Электронная онлайн библиотека

 
 Организация труда менеджера

2.2. Основные административные функции менеджера


Французский инженер Анри Файоль, работая генеральным директором крупного металлургического объединения, издал книгу "Учение об управлении" в 1924 г., в которой определил шесть основных функций предприятия:

1. Операции технические (производство, изготовление, переработка).

2. Операции коммерческие (закупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (поиск капитала, управления им).

4. Операции по охране (охрана имущества и лиц).

5. Счетные операции (инвентарь, баланс, расходы, статистика).

6. Операции административные (предвидение, организация, распоряжения, согласование и контроль).

Как видим, учение о администрирования занимает только последнее место, оно не занимает всего управления предприятием. Но оно занимает столь большое место среди обязанностей руководителя, что может касаться всех перечисленных выше.

Что же понимал Файоль под административной функцией предприятия?

  1. Предусматривать, то есть изучать будущее и устанавливать программу действий.
  2. Организовывать, то есть строить механизм для действий предприятия: материальный и социальный.
  3. Распоряжаться, то есть приводить в действие персонал предприятия.
  4. Согласовывать, то есть связывать и объединять, складывать все действия и все усилия.
  5. Контролировать, то есть наблюдать, чтобы все проходило в соответствии с установленными правилами и выданных предписаний.

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон считали, что основой руководства является умело построены взаимоотношения с подчиненными работниками. Они разработали шесть функций руководства:

  1. Инициативность.
  2. Информированность.
  3. Защита своего мнения.
  4. Принятия решений.
  5. Разрешения конфликтов.
  1. Критический анализ.

Если сравнить эти функции руководства с административной функцией Файоля, то у них разные названия, а их содержание остался совместный, с некоторыми уточнениями.

Сравнение административной функции по Файолем с функциями эффективного руководства за Блейком и Моутоном

За Файолем

 

За Ечейком и Моутоном

 

1.

Предусматривать, то есть изучать будущее

1.

Информированность предусматривает также будущее

2.

Организация, то есть строить механизм действия

2.

Информированность как организация информационного обеспечения руководителя

3.

Распоряжаться

3.

Защита своего мнения - это также функция организации, потому что руководитель защищает, организует выполнение своей инициативе

4.

Согласовывать

4.

Принимать решения

5.

Контролировать

5.

Разрешение конфликтов

 

 

 

 

6.

Критический анализ

           

Вторая группа американских ученых - Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоурі в учебнике "Основы менеджмента" на награду своих предшественников изложили свое видение административной функции руководителя организации и назвали ее "Руководство: власть и личное влияние". Были сделаны следующие преобразования административной функции Файоля:

1. Функция "ожидание" (изучать будущее) рассматривается не как административная функция, а как общая. Функция "управление" разделена на два названия: функция "стратегическое планирование" и функция "планирование реализации стратегии".

2. Функции "организация" и "контроль", которые Файоль рассматривал как административные (отнесены также в общих функций организации).

3. Административные функции Файоля "распоряжаться" и "согласовывать" остались административными и выделены в отдельные названия: "Руководство: власть и личное влияние", "Лидерство" и "Управление конфликтами и стрессами".

Таким образом, заслуга М. Мескона, Г. Альберта и Ф. Хедоурі заключается в том, что они определили общие функции организации: "планирование", "организация", "мотивация" и "контроль"; и административные функции руководства: "руководство и лидерство", "управление конфликтами и стрессами". Но, если рассматривать понятие "функция" в значении работа, выполняемая органом, обязанности, круг деятельности, то руководитель, выполняя любую работу, осуществляет такие последовательные действия: планирует работу, организует ее выполнение, дает распоряжение, принимая соответствующие решения, согласовывает действия исполнителей, решая конфликты, и контролирует, осуществляя критический анализ хода выполнения работы подчиненными.

Конечно, на каждом этапе руководитель соответствующим образом влияет на ход его выполнения, используя предоставленные ему властные полномочия и личное влияние. Итак, обобщая выше изложенный анализ административных функций организации, по нашему мнению, руководитель выполняет следующие основные функции:

  1. Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное, а также личное предсказание).
  2. Организация труда и управления).
  3. Согласования и разрешения конфликтов.
  4. Контроль.

Планирование

Планирование это предсказание будущего всей системы организации. Оно выражается в программе действий, охватывая все специфические функции предприятия: производственные, технические, коммерческие, экономические, финансовые, технологические, кадровые, маркетинговые и др.

Программа действий состоит из предположений на долгое и на короткий период в виде стратегических, тактических, оперативных и даже еженедельных и ежедневных планов.

Она разрабатывается функциональными и линейными менеджерами в пределах своих полномочий на основе предварительно о ведомых исследований. Затем программа согласовывается между функционерами различных служб и рангов и приводится в соответствие с общих директив предприятия.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений менеджера общего руководства для разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации.

Стратегия - это детальный комплексный план действий для обеспечения миссии организации и ее целей в будущем. Тактика - это краткосрочный план действий соответствующей стратегии на уровне линейного менеджера. В отличие от стратегии, тактические результаты проявляются очень быстро от выполнения конкретных действий.

Таким образом, программа действий предусматривает одновременное определение цели, линии поведения которого нужно придерживаться, этапы, которые нужно пройти: средства, которыми надо пользоваться, это некоторое представление будущего, где близкие события более известны, а далекие события представляются все более неопределенными, это ход предприятия в будущее на определенный период времени.

Преимущество программы заключается в следующем:

  1. Программа предоставляет больше уверенности при решении текущих дел.
  2. Она защищает руководство от крупных ошибок и непредвиденных действий.
  3. Упорядочивает общий ход всех служб, оставляя менеджеру возможность сосредоточить внимание на главных проблемах текущего момента.
  4. Охраняет предприятие не столько от ошибок ориентирования, но также и от изменений, которые могут появиться от возможной непоследовательности высшего руководства.
  5. Устанавливает единство взглядов, а отсюда и доверие между высшим руководством (наблюдательным советом, правлением, исполнительной дирекцией и генеральным директором в акционерных обществах).

Причинами неудач программы являются:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

2. Усиление сопротивления исполнителей, если программа используется для усиления контроля за исполнителями.

3. Трудности в объективной оценке и количественном определении некоторых видов работ и отраслей деятельности.

4. Сопротивление исполнителей от увеличения объема канцелярской работы.

5. Нехватка времени на выполнение мероприятий.

6. Недостаточность профессиональной компетентности для определения целей планирования.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации.

8. Слабость интеграции с другими подразделениями организации.

Важным направлением стратегического планирования является разработка бизнес-плана предпринимательской деятельности. В нем определяются стратегические и тактические цели и методы их достижения в условиях конкурентной среды. Бизнес-план аргументированно убеждает будущих инвесторов в возможности вложения капитала на выгодных условиях. У менеджеров и работников появляется уверенность в будущей работе, а оттуда необходимость в дальнейшем усовершенствованию своего труда.

Планирования личной работы менеджера заключается в правильном выборе форм своего участия в выполнении стратегических, тактических и оперативных планов производственной деятельности, организации взаимосвязей с другими организациями, принятии решений и осуществлении контроля за их выполнением. Кроме этого планирования личной работы предусматривает установление рационального режима труда и отдыха.

Важным является планирования на текущий год, квартал, месяц, неделю и каждый день. Для этого надо составить перечень наиболее важных работ года, а затем установить сроки их начала и окончания. Среди них могут быть такие, которые повторяются в каждом периоде года. Особое внимание уделяется инновационным работам."

Для составления перечня основных работ линейных и функциональных менеджеров в запланированный период необходимо предварительно ознакомиться с планом основных мероприятий всей организации.

Оперативное планирование работы менеджера осуществляется, как правило, не больше, как на текущую неделю. В основном это планы "на сегодня", "на завтра". Они являются эффективным средством выполнения годовых, квартальных и месячных планов и вписываются в графике работ.

Оперативные планы могут быть одновременно и западом затрат рабочего времени менеджера. График работы облегчает планирование и организацию труда, устанавливает регламент и четкий распорядок рабочего времени менеджера. График работы дня, недели, декады, месяца дисциплинирует не только самого менеджера, но и подчиненные ему коллективы.

Рабочие планы и графики линейного и функционального менеджера должны быть согласованы с планами и графиками главного руководителя организации. Организация

Административная функция "организация" предусматривает обеспечения предприятия материальными, финансовыми и человеческими ресурсами. Наличие всех этих ресурсов дает возможность выполнять стратегические, тактические и оперативные планы.

За Файолем административные организационные функции предусматривают выполнение менеджером таких обязанностей:

1. Установить программу действий, в которой ресурсы организации приводятся в соответствие с задачами, средствами и потребностями предприятия.

2. Наблюдать за выполнением программы.

3. Установить единственное, компетентное и энергичное руководство.

4. Способствовать хорошему подбору персонала, энергичных и компетентных людей в качестве руководителей отдельных служб, функционеров, которые соответствуют их служебной роли.

5. Точно определить полномочия.

6. Объединять работу, согласовывать усилия.

7. Ясно, отчетливо и точно формулировать решения.

8. Поощрять дух соответствия и инициативы.

9. Справедливо и умело делать вознаграждения за выполненные услуги.

10. Предупреждать ошибки и недоразумения.

11. Заставлять соблюдать дисциплину.

12. Следить, чтобы частные интересы были подчинены интересам предприятия.

13. Обращать особое внимание на единство розпорядності.

14. Установить всеобъемлющий контроль.

15. Бороться со злоупотреблениями регламентации, бюрократического формализма, бумажной волокиты.

Эта административная работа должна выполняться менеджером любого предприятия. Она проста в маленьком частном предприятии, но все больше осложняется, когда увеличивается управленческий аппарат.

Это правило подтверждается настоящим развитием и усовершенствованием социального организма.

Единоличный менеджер частного предприятия становится руководителем аппарата управления и через него осуществляет управление предприятием.

При увеличении предприятия появляется целая иерархия должностей, а с функциональной структуры управления возникают новые органы управления: собрание акционеров, наблюдательный совет, председателя правления, правления, а также подведомственный ему иерархический административный аппарат. Исполнительный орган управления предприятия развивается и совершенствуется с ростом социального организма, а руководителю, даже с самыми высокими достоинствами, уже невозможно самому выполнять все процессы управления предприятием. Исполнительный аппарат постепенно превращается в своего рода штаб управления.

Этот штаб, как группа функциональных специалистов, наделенный властными полномочиями, является помощником руководителя, расширяет его личность и этим облегчает выполнение управленческих действий, оказывая ему содействие в принятии компетентных решений.

В связи с этим руководитель должен организовывать не только личный труд на предприятии, а и управленческого аппарата. Линейные и функциональные менеджеры должны организовывать работу подчиненных им людей для лучшего выполнения возложенных на них задач.

Современный менеджмент рассматривает административную функцию "организация" с точки зрения организации взаимодействия и полномочий и построения организаций по таким вопросам:

  • единоличное руководство;
  • делегирование полномочий; 
  • ответственность;
  • власти;
  • линейные и штабные (аппаратные) полномочия;
  • функциональные полномочия;
  • проектирование организационной структуры фирм;
  • департаменталізація;
  • построение централизованных и децентрализованных фирм;
  • организация труда и процесса управления.

В обобщенном виде административные функции организации менеджеров показаны на схеме:

Требования к менеджеру общего руководства, линейных и функциональных менеджеров

 16

Распоряжения и принятия решений

После построения социального организма надо привести его в действие, принимать решения, распоряжаться - вести дело, хозяйство, управлять процессами. Эту задачу выполняют менеджеры общего руководства, линейные и функциональные менеджеры. Для каждого из них целью управления является получение наибольшей пользы от аппарата управления и подчиненных работников в интересах предприятия.

Управление требует от менеджера высоких личных профессиональных качеств. Требования для менеджера уже рассматривались в предыдущей главе. В своей работе менеджер непосредственно осуществляет подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Арезультати руководства зависят от обоснованности, своевременности и оперативности управленческих решений.

От умения правильно решать тактические и стратегические производственные задачи зависят результаты работы всего коллектива организации. По масштабам решения можно разделить на оперативные, тактические и стратегические.

Оперативные решения принимают все менеджеры от низшего уровня к высшему руководству. Особенно важное место они занимают в работе менеджеров нижнего уровня.

Стратегические и тактические решения принимают менеджеры линейного руководства и общего руководства. В зависимости от производственной ситуации менеджер может принимать решения единолично и коллегиально.

Компетенция принятия управленческих решений предполагается уставами организации и законодательными актами Украины.

Руководитель исполнительного органа управления имеет право решать все вопросы процесса управления организацией, кроме тех, которые отнесены к компетенции высших органов управления.

Только коллективное обсуждение всех возможностей и условий производства может обнаружить еще и неиспользованные возможности, резервы. А иногда менеджеры не могут принять решение без его достаточной обоснованности, без компетентного консультирование специалистов. При выполнении функции распоряжения и принятия управленческих решений менеджеры должны:

  1. Углубленно знать своих подчиненных, которые непосредственно ему подчинены. Он может распоряжаться небольшим количеством подчиненных - до шести человек. Только менеджер низшего уровня иногда может распоряжаться до 20 работниками, когда они выполняют однородные работы. Поэтому ему нетрудно изучать и знать их способности, который степень доверия им оказывать.
  2. Для того, чтобы удерживать единство и правильность функционирования, менеджер должен подбирать высококвалифицированный персонал, способный выполнять возложенные на него задачи.
  3. Досконально знать условия, которые складываются на конкурентном рынке для принятия соответствующих решений. Это побуждает его к двойной роли: защищать интересы собственника предприятия перед его работниками и защищать интересы работников перед владельцами. Чтобы выполнить эту двойную задачу менеджеру необходимо знать условия функционирования предприятия, иметь чувство долга, справедливости, такт и энергию.
  4. Подавать хороший пример верности, преданности предприятию и своей работе. Пример руководителя всегда является мощным стимулом для подчиненных, чем страх наказания.
  5. Периодически рассматривать состояние социального организма. Это общий обзор составных частей административного механизма.
  6. Проводить совещания с работниками коллектива для принятия сложных решений с учетом мнения участников выполнения. Это в несколько раз быстрее, чем достичь таких результатов без созыва совещания. Совещание является лучшим средством для менеджера ближе узнать своих подчиненных.
  7. Не давать пустякам отвлекать все свое внимание. Решение незначительных вопросов делегировать подчиненным работникам.
  8. Менеджер должен все знать, но он не может все видеть и все делать сам. Он должен делегировать подчиненным всю ту работу, в которой не обязательное личное участие. У него никогда не будет лишнего времени и сил для вопросов, требующих постоянной и личной работы.

Согласование и розе 'обязательства конфликтов

Есть несколько определений понятия "согласования":

1. Согласования - это приведение в надлежащее соотношение, в соответствие с чем (что с чем);

2. Согласования - это обсуждение и принятие единой мысли о нечто, получить согласие на нечто (что с кем).

Согласование предоставляет возможность каждому работнику или структурному подразделению выполнять свою конкретную работу или ее части при согласии менеджера или других сотрудников или подразделений организации. Эту административную функцию осуществляет менеджер путем обсуждения и принятия единого мнения при подготовке и выполнении управленческих решений. Организационно-распорядительные документы (положения, приказы, распоряжения и др.) должны быть согласованы должностными лицами, которых касается их содержание. Такое согласование осуществляется путем визирования проекта документа.

Лучшим средством поддержки подчиненных в рабочем состоянии и облегчения выполнения их обязанностей является проведение совещаний линейных и функциональных менеджеров руководителем организации. В результате такого совещания каждое подразделение знает точно, что он должен выполнять в целом согласован с другими подразделениями, чтобы не возникали потом несогласованные действия, недоразумение.

Конфликт - это столкновение серьезных разногласий, спор между работниками или структурными подразделениями, или между менеджером и его подчиненными.

Конфликт в управлении - это отсутствие согласия между двумя или более лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель: мешает другой стороне делать тоже самое.

Если менеджер найдет правильную форму взаимодействия с подчиненными, то конфликтов может и не быть. Для этого надо устранять условия, которые способствуют возникновению конфликтов.

Но менеджеру надо внедрять инновации, новейшие технологии, проявлять активность, соответствующим образом реагировать на действия конкурентов, изменения внешней среды. Все это может вызвать нарушение гармоничного функционирования организации или отдельного подразделения, способствовать возникновению конфликтной ситуации. Конфликт может приводить к повышению эффективности организации, или может приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективной организации. Роль конфликта зависит от того, как им управляет сам менеджер.

Причинами конфликта могут быть:

  • совместное использование ресурсов;
  • взаимозависимость задач;
  • разные цели выполнения задач;
  • разное понимание ценностей;
  • несовершенная коммуникация. Негативные последствия конфликта
  • снижение производительности;
  • недовольство;
  • снижение морального состояния;
  • увеличение текучести персонала;
  • ухудшение социального взаимодействия;
  • повышение интереса к неформальных организаций.

Административная функция менеджера по разрешению конфликтов предполагает использование различных стилей, которые показаны на схеме.

 17

Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Целью административной функции контроля является проверка того, как выполняется принята программа действий подчиненных принятым управленческим и установленным принципам и правилам. Он должен найти отклонения и ошибки для того, чтобы можно было их исправить и предотвратить их повторение. Используется до лиц и действий и практикуется менеджером по всем административных функций, изложенных выше.

Контроль должен засвидетельствовать, что программа или иное управленческое решение является и используется, организация или ее структурное подразделение правильно функционирует.

Он осуществляется для проверки состояния производственных, коммерческих, экономических, финансовых, технологических, учетных и других видов деятельности.

Функции контроля входят в круг обязанностей руководителей всех уровней и их аппарата управления.

В небольших частных предприятиях функции контроля осуществляет его владелец-руководитель. На крупных акционерных предприятиях контрольные функции переданы специальным контролерам, инспекторам, ревизионным комиссиям.

Основными условиями, которым должны соответствовать контроллеры являются:

  • компетентность;
  • чувство долга;
  • независимое положение в отношении контролируемого;
  • здравый смысл;
  • тактичность;
  • воздерживаться от вмешательства в управление и выполнение дел.

Контроль является сложной и важной административной функцией менеджера и осуществляется следующими видами:

  • предварительный контроль (готовность к выполнению работы);
  • текущий контроль (в ходе выполнения работы);
  • заключительный контроль (после окончания работы).

Все эти виды контроля похожи и имеют одну цель: способствовать тому, чтобы фактические результаты были поближе к необходимым. Отличаются они только тем осуществления. Процесс контроля осуществляется в три этапа:

 18

Таким образом, руководство, как специфический вид деятельности осуществляется в форме конкретных действий в определенной последовательности. Действия - это процессы в пределах деятельности при достижении конкретной цели.

Исходя из законов экономического развития и правовых норм, поставленных задач, менеджеры должны решать имеющиеся проблемы и возникающие противоречия, организовывать работу сотрудников. Эта работа проходит циклически: начиная с обоснование цели и заканчивая результатом, который был обусловлен постановкой цели.

Функции руководства - это фазы реализации циклов управления, которые осуществляет менеджер в определенной последовательности, основанном на разделении, взаимодействия и координации совместной работы.

Функции менеджеров разных уровней создают иерархию, где каждый цикл взаимосвязанных действий (постановка цели, организация, подготовка и принятие решений, согласования и разрешения конфликтов и контроль) является частью цикла более высокого уровня управления.

Включение деятельности отдельного менеджера в цикл управления через взаимодействие, координацию и субординацию циклов управления занимает важное место в общей деятельности коллектива организации.

Деятельность менеджера и ее результаты зависят от объективных и субъективных условий. Объективные условия создают только возможности для субъективной деятельности людей.



Назад