Электронная онлайн библиотека

 
 Организация труда менеджера

3.5. Методы социального влияния и моральное стимулирование


В практике руководства менеджера широко используются различные методы социального влияния и моральное стимулирование. Иногда их называют методами духовного стимулирования.

Научно-поисковые стимулы связаны с анализом и совершенствованием организации и управления, созданием новых организационных структур, улучшением процесса руководства в организации. Основным источником формирования научно - поисковых стимулов является повышение квалификации работников, изучение теории и лучшего опыта управления трудовым коллективом. Этот стимул побуждает к поиску новых решений и инновационной деятельности. Удачное завершение процесса поиска новых форм и методов работы вызывает чувство глубокого удовлетворения.

 

21

Последовательно ставя перед работниками более сложные управленческие и технологические задачи, менеджер постепенно привлекает их к творческому процессу труда, развивает потребность к исследований и самостоятельного решения проблем. У работников возникает внутренняя потребность для размышлений, анализа, разработка предложения для более совершенной организации управления.

Чувство внутреннего удовлетворения от творческого поиска, уважение коллектива, результативность своего труда от инновационной деятельности дают мощный внутренний импульс, побуждая к дальнейшей организационной творчества. Здесь положительные эмоции получают устойчивую психологическую направленность и интерес к работе. Так складывается творческая личность работника.

Эстетический стимул работника возникает в процессе формирования оригинального решения, удачного варианта его выполнение на уровне искусства и высокого профессионального мастерства.

Стимулы конкурентоспособности побуждают работника к профессионального мастерства и повышения квалификации, быть лучшим и образцовым в коллективе организации. Этому способствуют конкурсы и обзоры лучших работников по профессиям. Быть лучшим среди других - это естественная потребность любого человека.

Особое место в структуре духовных стимулов занимают моральные стимулы. Они основаны на понимании работником необходимости своего труда как дела чести, совести и гражданства.

В деятельности менеджера моральные качества проявляются в различных формах:

  • верности долгу и принципам морали;
  • готовности нести ответственность;
  • стремлении заслужить личный авторитет и доверие;
  • моральной стойкости;
  • умение не идти против совести;
  • строить свои отношения на основе справедливости;
  • искренности и доброжелательности.

Использование форм морального стимулирования предусматривает установление дифференцированного связи между результатами работы и форме морального поощрения. Формам морального стимулирования подчиненных являются:

1. Проведение бесед с подчиненными с целью усиления внимания к выполняемой работы.

2. Внимательное отношение к предложениям подчиненных, которые направлены на улучшение общего дела. Поддержка инициативы и активности.

3. Личная неформальная похвала работника:

  • ценное поощрения;
  • моральная поддержка;
  • поздравления с выдающимися датами и др.

4. Личная публичная похвала деятельности работника в присутствии коллег на совещаниях, собраниях, конференциях.

5.Розкриття перспективы развития организации и в связи с этим - перспектив служебной карьеры.

6. Официальное поручение подчиненному временно решать отдельные вопросы от своего имени.

7. Передача части полномочий подчиненному для развития инициативы в работе.

8. Поручение работнику участвовать в работе за пределами данной организации в различных комиссиях, рабочих группах, совещаниях, конференциях.

9. Поручение выступить с докладом на собраниях, совещаниях, конференциях.

10. Поручение выполнять отдельные ответственные задачи.

11.Доручення почетных задач в составе заграничных командировок в составе делегации.

12. Выдвижение в резерв на вышестоящую должность.

13. Вынесение морального поощрения:

  • благодарности;
  • вручение грамоты;
  • предоставление почетных званий;
  • награждение правительственными медалями и орденами.

Менеджер должен уметь владеть техникой поощрения. Похвала должна соответствовать достигнутым успехам работника.

Важное место среди методов руководства занимает критика и самокритика. В работе менеджера они рассматриваются как стимулирующее влияние на подчиненных.

Критическое замечание на недостатки и ошибки должны способствовать поиску путей для их устранения. Менеджер должен сам создавать условия для правильного использования методов критики и самокритики. Критика и самокритика полезны тогда, когда они осуществляются организовано и направлены на достижение целевых показателей организации. Критику следует проводить и развивать так, чтобы побуждать подчиненных высказывать конструктивные предложения направлены на улучшение работы. Критикуется не работник, а работа, которая выполняется с нарушением установленных норм и правил.

Моральное стимулирование предусматривает также действие антистимулів: наказаний, осуджень и др. Действенность таких мер и потребность в них должны быть тщательно продуманы. Теория управления учит, что осуществлять руководство надо на сочетании доверия с высокой требовательностью. Но часто осуществлены мероприятия осуждение воспитывают "иммунитет" к ним, и, более того, нередко воспринимаются как нормы.

Осуждение проступка могут принести некоторый эффект, но всепрощения порождает безответственность.

Уважение к подчиненного - это надежный путь завоевывать авторитет, без которого нормальный процесс руководства становится невозможным.

Если вина подчиненного незначительная, лучше ограничиться критикой один на один. Сначала критической беседе нужно четко и конкретно сформулировать предмет критики, сущность обвинения, а после этого предоставить тому, кто критикуется возможность изложить обстоятельства и причины, которые вызвали явление, что стало предметом критики. При этом менеджеру надо понимать, что начальственный "разнес" без попытки выслушать объяснения подрывает авторитет и способствует созданию плохой репутации.

Даже если работник совсем неправ, объектом критики должны быть факты, конкретные недостатки, а не сам человек.

Очень мало эффективными есть замечания типа "Вы плохо работаете", "Что Вы за человек?", "Что у Вас делается?" и др. Но это не значит, что надо проявлять дипломатию там, где необходимы резкие оценки, и все же всегда лучше вместо "Вы плохой работник", сказать "Тот, кто делает то и то, не может считаться хорошим работником". Такая оценка будет четкой и аргументированным.

Большое значение имеет справедливость критики. Это значит, что, как правило, два работника за одну вину должны получать одинаковые замечания. Иногда самокритику надо поощрять и этим предотвратить необходимость критики руководителя.

Полезна также критика со стороны коллег подчиненного, это очень эффективный прием, но не желательно, чтобы критические замечания коллег были после замечания менеджера, создавая ситуацию "солиста и хора". Будет правильнее, если менеджер добавить критику "со стороны". Надо приучить подчиненных к тому, чтобы они не стремились "на людях" поддерживать критику менеджера в их адрес, а наоборот делали это наедине с тем, кто критикуется. Такая критика существенно усилит свою действенность.

Не все ошибки должны быть предметом критики. Есть ошибки случайные, есть независимые от работника, неизбежны в сложившейся ситуации, есть ошибки, доля вины в которых принадлежит и самому менеджеру.

Ошибки - это не только провал в работе. На ошибках работник также учится, как и на успехах. Критика ошибок должна быть четко подчинена двум задачам:

  • исправить конкретные ошибки;
  • главное, воспитать на этих ошибках подчиненного.

Критика и осуждение, как и другие методы морального, духовного влияния, должны быть не самоцелью, а только инструментом, способом руководства и способствовать реализации его целей.



Назад