Электронная онлайн библиотека

 
 Организация труда менеджера

6.3. Порядок подготовки и принятия управленческих решений


Управленческое решение - это результат заранее обдуманного цели и средств ее достижения.

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции данного органа управления.

Руководители организации определяют по которым вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на такие вопросы:

  • что надо решить?
  • которое по виду должно быть решение?
  • когда нужно принимать решение?
  • кто и как должен участвовать в нем?
  • кто должен и в какие сроки выполнять решение?
  • кого надо информировать о принятом решении? Необходимость в принятии решения может быть обусловлена внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде.

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в такой последовательности (схема):

1) знакомство с проблемой или ситуацией;

2) изучение обстоятельств и формирования цели;

3) сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

4) разработка проекта решения;

5) оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

6) правовое оформление решения;

7) доведение до исполнителей и разработка мероприятий по выполнению решения;

8) контроль за выполнением решения;

9) подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой.

Проблема - это сложный вопрос, задача, требующая решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.

Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошлом периоде.

На этом этапе менеджер сосредоточивает свое внимание на выявлении основных (узловых проблем развития как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача - глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта влияния. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не "созрела". Иногда надо опередить события, устранить обострения ситуации.

Последовательность работы с управленческими решениями. На втором этапе изучаются обстоятельства и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей дальнейшей деятельности. Это очень сложное дело, требующее глубоких знаний, опыта, а также способности предвидеть будущее.

После формирования точной цели нового решение менеджер осуществляет третий этап - сбор информации и определение критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает при необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю необходимую информацию.

44

Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в определенные сроки, а также экономичность исполнения решения.

Между поставленной целью и критериями оценки решения должен быть прямая связь.

Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам.

Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения и др.

Четвертый этап - разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, обеспечивающих своевременное и качественное выполнение необходимых работ.

Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы:

  • математической статистики;
  • группирование;
  • корреляционный анализ;
  • математическое моделирование;
  • теория игр.

В работе с данным качественного характера, которые трудно выразить в конкретных величинах, используются:

  • методы сравнений и аналогий;
  • анализа и синтеза;
  • абстрагирование;
  • логических размышлений.

Цифровые материалы обрабатываются на ПЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений.

Но все перечисленные методы не могут заменить творческую мнению менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.

Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.

Системный анализ дает возможность учитывать влияние многих факторов:

  • обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;
  • сроки выполнения основных работ;
  • местонахождение организации;
  • расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров) и др. Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.

Характерными чертами системного анализа являются:

1) анализ осуществляется сначала для всего комплекса проблем и далее - до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;

2) в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;

3) уже сами результаты анализа данных указывают путь к предусмотренного решение, но само решение еще надо принимать;

4) системный анализ не заменяет логических суждений, но для них является вспомогательным элементом, он дает возможность выделить те области, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер;

Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов и др.

Пятый этап - оценка вариантов решения и выбор оптимальныхного варианта.

При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов.

Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, срокам осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и других характеристиках.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется еврістичним методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов,

способности их творческого мышления, интуитивное учета всех производственных обстоятельств.

Производственная оценка утверждения предлагаемого варианта решения производится по всей совокупности принятых критериев.

 45

Если решение предусматривает не одну, а несколько целей, то отбор варианта осложняется через необходимость использования различных критериев. Может так случиться, что не будет решения, которое удовлетворяло бы все цели одновременно.

Тогда сначала отбирают те, что отвечают важнейшим критериям. И только после этого принимается решение.

Проекты сложных решений менеджер согласовывает сначала с опытными специалистами. Только после этого решение утверждается приказом первого руководителя организации. Если в организации действует коллективный орган управления (правление, президиум, совет и др.), то проекты решения обсуждаются и принимаются этим органом, а затем утверждается. Если при коллективном обсуждении проекта решения были отдельные замечания, то они вносятся в проект при его доработке, и после этого принимается.

Коллективные решения принимаются за всеми важными и стратегическими вопросами деятельности организации.

Принятое решение оформляется в виде соответствующего распорядительного документа - постановления, приказа, решения, распоряжения и т.п.

Таким образом, современная организация работы над разработкой управленческого решения предполагает умение менеджера вести ее коллегиально, коллективно, привлекая в необходимых случаях рядовых специалистов и работников.

Нестандартные проблемы зачастую решает менеджер самостоятельно.

Значение форм коллективной подготовки решения все более возрастает. Варианты решений готовит аппарат, а менеджер оценивает их и выбирает лучший. Даже оценку вариантов менеджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

Коллективная форма подготовки решение имеет преимущества в том, что закладываются гарантии эффективного его выполнения: реализовывать решения нужно многим участникам его подготовки - это повышает ответственность исполнителей за весь процесс решения проблемы. Менеджер должен создавать механизм подготовки и принятия решения, всегда понимать, что решения принимаются или единолично или коллективно, а ответственность за его результативность несет он лично.

Шестой этап - правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству, нормативным документам, учредительным документам, регламентирующих деятельность организации во внутренней и внешней среде.

Особенно важным является соответствие проекта решения предоставленным полномочиям органа или лица, которое принимает управленческое решение. Поэтому проект решения должен рассмотреть и завизировать юрист организации.

Седьмой этап - доведение до исполнителей и разработка мероприятий по исполнение решения. Это конечная фаза в работе с управленческими решениями. Она устанавливает:

  • сроки выполнения отдельных его частей;
  • назначении соответствующих лиц;
  • разъяснение решения исполнителям;
  • инструктирование исполнителей по осуществлению мероприятий, предусмотренных в решении.

В распорядительном документе предусматривается порядок исполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать.

Определяется: кто, как и когда осуществляет контроль исполнения решения. Здесь называются конкретные должностные лица, календарные сроки и т.п.

В связи с тем, что при принятии решения принимали участие не все исполнители, то необходимо разъяснить принятое решение в коллективе, довести до сознания работников смысл и значение этого решения, его возможные результаты и трудности в исполнении.

Если решение имеет загальногосподарське значение и оно касается каждого подразделения организации, то в каждом из них нужно разработать свою программу организационных мероприятий с точным определением ответственных лиц за выполнение этих мероприятий, определить сроки и порядок выполнения.

Если же принимается новое решение, то разъяснять и организовывать их выполнение надо до тех пор, пока все работники, кого это касается, не убедятся в правильности и необходимости принятого решения.

Таким образом, выполнение решений является составной частью общего процесса работы с решением. Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения предусматриваются еще в период его подготовки и принятия.

Принято решение, каким бы оно не было совершенным, требует разработки четкого определения действий по его выполнению. Для этого составляется план его реализации (план-график) с четким определением основных действий этого процесса и ответственных, а также выполнение решения в целом.

Менеджер устанавливает конкретные сроки выполнения всех мероприятий, предусмотрев, что он должен сделать сам, а что поручить своим подчиненным.

При отборе исполнителей надо учитывать их квалификацию, опыт, навыки руководства проектами, чтобы они соответствовали характеру выполняемой работы.

Исполнители должны иметь необходимые ресурсы для реализации определенной части общей работы.

Важным моментом в реализации решения является системный учет информации о состоянии выполнения решения. Она поступает к менеджеру от исполнителей и показывает качество выполнения отдельных мероприятий.

Так, если было принято инновационное решение, то менеджер должен обеспечить эффективную мотивацию исполнителей. Для этого надо:

  • поддерживать тесную связь с работниками и убедить в необходимости нововведения;
  • привлекать работников к планированию различных изменений;
  • ослабить негативные последствия нововведения.

Для стимулирования работников эффективным является не только размер вознаграждения, но и сложность порученной работы. Если новый проект особенно важен, то мотивирующим механизмом может стать конкурентный отбор исполнителей.

Важное место в процессе выполнения решения занимает координирования усилий исполнителей, создание атмосферы взаимопомощи и сотрудничества в сочетании с высокой дисциплиной и требовательностью.

Менеджер, оперативно направляя ход работ по выполнению решения, постоянно испытывает ту границу, которая проходит между эффективно действующими мотивам и необходимостью в любой момент административным способом интенсифицировать работу. Эта граница подвижная. Но общим является то, что чрезмерное администрирование никогда не давало положительных результатов.



Назад