Электронная онлайн библиотека

 
 Организация труда менеджера

10.5. Технология управления карьерой


Технология управления карьерой рассматривается в следующей последовательности:

1. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность.

2. Принятие решения о повышении.

3. Горизонтальное продвижение.

4. Помощь работникам в самореализации.

И. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность

Для оптимизации процесса роста и развития работника, руководство организации должно обеспечить понимание профессиональных интересов каждого сотрудника, его навыков и ценностей для будущего направления его карьеры, начиная с первого назначения на должность. При этом надо учитывать и использовать такие факторы:

  • избавление от удара действительности;
  • давать интересное первое задание;
  • обеспечение новичков должностными инструкциями и достоверным описаниям будущей работы;
  • установление стандартов требовательности;
  • периодическая смена деятельности;
  • оценка деятельности работника;
  • поощрение в планировании карьеры.

Избавление от удара действительности

Первые шаги нового работника в организации играют решающую роль в дальнейшем развитии карьеры. Это период тестирования действительности, во время которого его первые надежды и цели сравниваются с реальной жизнью организации и собственными возможностями. Для многих лиц, которые получили свою первую работу, это период конфронтации их чаяний и надежд с действительностью работы в организации. Молодой специалист смог бы использовать на практике новые методы, что полученные учебном заведении и доказать свои способности, получить повышение, но в реальности он часто бывает отчаявшимся малоризиковою рутинной работой, на которой он не может повлечь неприятностей во время испытательного срока. Часто до нового работника прикрепляют руководителя, который не способен, и не подготовлен для соответствующего наставничества.

Шок от реальности очень типичной ситуацией. Он возникает в новых работников, которые надеялись на сложную и творческую работу, а столкнулись с скучной, однообразной реальностью.

Для того чтобы смягчить этот удар действительности, руководство организации должно обеспечить новых работников интересным первым рабочим заданием. Установлено, что чем большее количество ответственных задач у работника было в первый год работы в организации, тем более эффективно он работал в следующие 5-6 лет. Ответственные первые задания обеспечивают наиболее эффективный и в то же время несложный средство помощи в развитии карьеры новых работников. Для этого руководство организации может назначать сначала в коллективы высококвалифицированных коллег, где молодые работники быстро воспринимают их опыт, чтобы стать полноправным и квалифицированным членом трудового коллектива.

Важным фактором также является обеспечение новых работников должностными инструкциями и достоверным описаниям будущей работы. После изучения этих документов новый работник принимает решение - может ли он выполнять конкретную работу, руководство организации уверена в качестве своих действий при проведении беседы во время приема на работу. Положительные результаты обеих сторон существенно повышают эффективность работы нанятого персонала, уменьшают текучесть кадров.

В отношениях между новым работником и его руководителем необходимо использовать правило, которое заключается в том, что чем больше вы доверяете новым работникам, тем лучше они выполняют свои обязанности. Поэтому необходимо направлять нового работника к высококвалифицированного, продуктивного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие нормы для своих подчиненных, особенно в период адаптации на протяжении года.

Обеспечение периодической смены деятельности является лучшим средством для новых работников проверить свои возможности, выбрать для себя главное - это перепробовать побольше разных интересных и ответственных рабочих мест : от анализа результатов к управлению персоналом. В то же время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональные обязанности сотрудников. Эту работу необходимо проводить по тщательно разработанной последовательностью выполнения рабочих задач.

Важным фактором является также карьерно-ориентированная оценка деятельности работника. Достоверная оценочная информация необходима для долгосрочного прогнозирования деятельности подчиненных, а не для защиты текущих интересов.

Руководству организации необходима конкретная оценка деятельности работников для представления о дальнейшей возможности развития их карьеры и будущей работы, на которую претендует кандидат, который оценивается.

Поощрение планирования карьеры заключается в том, что руководство организации стремится привлекать работников к планирования и развития собственной карьеры. Используются такие меры, как обучение работников первичным элементам планирование карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленные на выявления, закрепления и формирования более реальных целей карьеры.

Принятие решения о повышении

В управлении персоналом при решении вопроса о повышении должности работника руководство организации должно принять такое решение:

1. Что брать за основу: стаж работы или компетентность?

2. Как определить компетентность?

3. Который принять метод повышения: формальный или неформальный?

Для принятия решения по первому вопросу необходимо выбрать критерий для повышения: стаж работы или компетентность, или некоторая их комбинация.

Согласно теории мотивации, повышения основанное на компетенции является лучшим. Но использование этого критерия зависит от условий коллективного договора с профсоюзом, где предполагается приоритет стажа работы при продвижении работника на более высокую должность (когда работоспособность, качество и способности уровне). В таких случаях крупнейшем стажа работы предоставляют преимущество. Когда повышения базируется на компетенции, то надо ее определить и измерить. Для прошлой работы это можно сделать очень просто по достигнутым объемам и качеству выполненной работы, но повышение требует прогнозирования потенциальной компетенціїлюдини. Организация должна иметь некоторые методы прогнозирования исполнению новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Используют предыдущие показатели как базу для экстраполяции или просто считают, что компетентный в прошлом работник будет выполнять новую работу также хорошо.

Некоторые организации предпринимают испытания для того, чтобы оценить и выявить сотрудников, которые действительно нуждаются в повышении. Больше всего организации используют услуги центров оценки или экспертов, чтобы определить потенциал управления персоналом.

Если руководство организации решило повышать работников на основе их компетентности, то одновременно надо решить каким будет процесс - формальным или неформальным.

Формальный метод - это гласная политика и процедура карьерного продвижения по службе. Всех работников сообщают о вакансии и критерии, которым должен соответствовать кандидат на должность. Создается комиссия для рассмотрения полученных предложений и внесения предыдущих решений по каждой кандидатуре. Эффект от таких действий двойной. Во-первых, руководство организации гарантирует, что заявления о повышении всех претендентов будут рассмотрены, а, во-вторых, продвижение по службе в сознании работников становится более связанным с добросовестной работой.

Неформальный метод - это негласная политика и процедура карьерного продвижения по службе, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не объявляются открыто. Решение о повышении выносятся руководством организации, а мотивы и причины продвижения некоего работника остаются неясными. Проблема здесь заключается в том, что не зная о вакансии и критерии для их занятия, работники даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Эффект от такого продвижения, как вознаграждение за хорошую работу значительно уменьшается.

Принципы управления карьерой и первое назначение

Понимание профессиональных интересов работников, его навыков и ценностей является наиболее важным для роста и развития карьеры. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность работника содержат:

Горизонтальное продвижение по службе

Горизонтальное продвижение по службе - перевод работника с одной работы на другую без изменения оплаты труда или уровня ответственности. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, служащие могут искать перевод для личного обогащения, для увеличения рабочего дня (при неполной занятости), изменения места работы и др. или для получения рабочих мест, где есть возможность для занятия высшей должности.

Во-вторых, руководство организации может переводить работника с рабочего места, где он больше не нужен, туда, где он действительно необходим.

Третьей причиной может быть реорганизация, направленная на повышение производительности труда уровней управления, организации. Таким образом, перевод применяется до тех работников, которые не имели возможности повышения, многообразия работ и персонального роста по службе.

Горизонтальное продвижение влияет на семейную жизнь работника. Перевод служащих из одного региона в другой для получения возможности доступа к более широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места уже обученными работниками может иметь негативный характер. Это связано с высокой стоимостью перемещения в другую местность (расходы на переезд, стоимость жилья и др.), ухудшением семейной жизни работников.

Помощь работникам в самореализации

Согласно теории мотивации, основной проблемой человека есть сильная потребность в осуществлении своих желаний, стать тем, кем она способна быть. Организации, которые игнорируют эту потребность загублюють самых лучших работников или остаются со своим возмущенным, несчастным и невідданим персоналом. Маслоу писал, что окончательной потребностью человека является желание становиться все лучше, чем она есть на самом деле и достичь того, что она способна достичь.

Это относится к желанию человека в самореализации, к тенденции действительно стать тем, кем она может быть потенциально. Поэтому для поощрения приверженности персонала необходимо оказывать ему помощь в самореализации каждой личности.

Во многих организациях руководство не только не помогает реализации этой потребности, но и активно подавляет ее. Это организации с коротким жизненным циклом, автократическим режимом, относительными возможностями роста и развития. Они сдерживают нормальное развитие персонала, превращают работников в иждивенцев, пассивных и подчиненных напівособистостей.

Прогрессивные руководители организаций всеми средствами стремятся гарантировать работникам каждую возможность актуализации и развития, использовать все навыки и таланты в работе для реализации их способностей. Для этого предусматриваются следующие мероприятия:

  • достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
  • получения более содержательной и адекватной профессиональным интересам и наклоном работы;
  • развитие профессиональных способностей за счет организации;
  • формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Управление карьерой надо рассматривать только как организованную и продуманную помощь персонала организации в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении создать карьеру и реализовать свои способности.

Опыт американских фирм показывает, что работодатели принимают три главных решение связанных с карьерой сотрудников: мотивация самих работников, эффективность работы и их преданность фирме. Лучшим является мотивация занятия высшей должности на основе компетентности. Но компетентность работника связана со стажем работы на фирме. Компетентность определяется, путем оценки работника с учетом прогноза будущей компетентности, считая, что компетентный в прошлом работник будет выполнять работу также хорошо.

Некоторые фирмы используют испытания для оценок работников самостоятельно или через центры оценки. Многие фирмы не разглашают данные о вакансии и требования к кандидатам. Решение о повышении выносятся главными менеджерами, а мотивы и причины продвижения некоего работника остаются неясными.

Работники, не зная о вакансии и критерии в необходимые для их занятия, не стремятся им соответствовать. Отсюда эффективность продвижения, как вознаграждение за качественную работу, уменьшается.

Горизонтальное перемещение по службе с одной должности на другую без изменений в оплате используется для личного обогащения опыта работника чтобы он не искал возможности изменения места более сложной работы в других фирмах.

Преданность работника фирме достигается путем оказания ему помощи в самовиразі личности. Но есть такие компании с автократическим режимом, где возможности роста подавляются, превращая работника в пассивных подчиненных напівособистостей.



Назад