Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

4.6. Жизненный цикл организации


Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, что умеют адаптироваться процветают, жесткие - исчезают. Какие организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие1. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому распространенное понятие о жизненный цикл организаций как о предполагаемых их изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть: существуют выразительные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе, которая изучает рынки. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и спада. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятие жизненного цикла. Один из вариантов распределения жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели есть еще нечеткими, творческий процесс проходит свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предварительного этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации тратят много времени на выполнение своих обязанностей и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формаліації и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Разработка и принятие решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточненные таким образом, что выбытия тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап разработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок предоставления услуг. Руководители проявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексным и отработанной. Децентрализованный механизм принятия решений.

5. Этап спада. В результате конкуренции на рынке, в организации уменьшается спрос на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто имеет наиболее ценные специальности. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, которые пытаются задержать упадок. Механизм разработки и принятия решений централизованный.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 4.7. На нем показаны по первоначальной линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, который обозначен ниспадающей кривой.

4.7

Рис. 4.7 Жизненный цикл организации (типичная кривая)

На основе проведенных исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более подробно.

Рождения. Учредители организации проявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, который требует быстрого выполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Это - опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу через некомпетентность и неопытность руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп растущего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованы процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Учредители организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется много общепринятых методов оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха за любую цену.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, контроль и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточенные.

Таблица 4.2. Стадии развития организации 

Стадии Факторы

Рождения

Детство

Отрочество

Ранняя зрелость

Расцвет сил

Полная зрелость

Старение

Обновл-ня

Первичные цели

Выживание

Кратко-срочный прибыль

Ускоренный рост

Систематический рост

Сбалансированный рост

Уникальное-ность, образ

Обслуживание

Обновление

Тип лидера

Новатор

Оппортунист

Консультант

Участник

Корпоративная деятельность

Государств-ный деятель

Администратор

Реорганизатор

Организа-конституционный характер

Бороть-ба

Достижения

Изменения

Расширение, диверсификация

Системная ориентация

Зрелость, удовлетворения-ления собой

Орієнта-ция на структурищо сложились

Ориентация на изменения

Организационный образ

С собой в центре внимания

Местный

Секций-ный

Национальный

Много-национальный

Международный

Самозадоволений

Самокритичный

Концентрация энергии на

Новом

Конкуренции

Завоевании

Координации

Интеграции управления-нет

Приспособлении

Продолжении существования

Обновлении, развитии

Центральная проблема

Выход на рынок

Существование

Доля рынка

Многосторонний рост

Централизация и автономность

Равновесие интересов

Стабильность

Омоложение

Тип планирования

С предвидением

 

Продажи бюджет

По заказам, специализация

Сложный комплексный

Соціальнополітичний

Экстраполяция

Творческий

Метод управления

Один человек

Малая группа однодум-лей

Делегирование

Децентрализованный

Центр алізова ной

Коллегиальный

Основанный на состязательных, традициях поощрительный

Организа-ционная

модель

Макси-мізація прибыли

Оптиміза-ция прибыли

Плановая прибыль

Хорошее состояние

Социальная ответственность

Социаль-ный институт

Бюрократия

Подражания Феникса

С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Очень часто устанавливается нежелательное состояние общей благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под воздействием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не пришло, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость восстановления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость в новых идей - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему восстановления, или погибнуть как самостоятельная структура, влившись в соответствующую корпорацию. Организация откатывается назад, и снова начинается борьба за выживание.

Восстановления. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития.

На разных стадиях жизненного цикла организаций управления имеет свои характерные особенности (таблица 4.3).

Таблица 4.3. Менеджмент на разных стадиях "Жизненного цикла предприятия"

Название этапа

Характерные особенности менеджмента

1

2

Зарождение

Начало формирования стратегического потенциала предприятия, главная цель - выживание на рынке, организация труда - направленность на максимизацию прибыли, основная задача - выход на рынок, первое сочетание составляющих производственного процесса, преодоление барьеров "входа"

Ускорение роста

Главная цель - краткосрочный прибыль и ускоренный рост, основная задача - закрепление рынка, организация труда направлена на планирование прибыли и разработку механизма стимулирования, повышения степени агрессивности конкурентной стратегии предприятия, возникновение системы связей производственного процесса

Замедление роста

Главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа, основная задача - рост различными направлениями технологического процесса, повышения уровня организации труда, полное преодоление барьеров "входа", окончание формирования кадровой подсистемы, начало обновление технической базы, тенденция общего снижения рентабельности

Зрелость

Самый высокий уровень развития предприятия, наивысшая продуктивность использования ресурсов (Каретто-эффективность); главная цель - обеспечение стабильности, сохранение достигнутого уровня развития на самый длинный отрезок времени; выбор оптимальной системы отношений; начало реорганизации основных звеньев технологического процесса и основных подсистем предприятия, тенденция к старению персонала: формального и физического

Упадок

Главная цель - обеспечение обновления всех функций предприятия, рост обеспечивается за счет коллективизма; основная задача - омоложение, в области организации труда - внедрение самых современных достижений НОП

 

Продолжительность жизненного цикла для различных организаций и предприятий в различные моменты времени разные (рисунок 4.8).

Уровне жизненного цикла предприятия в различные моменты времени разнообразны, как и продолжительность жизненного цикла для различных предприятий.

4.8

Рис. 4.8. Графическое изображение кривой жизненного цикла различных предприятий:

а) "средний успех"; б) "сногсшибательный успех-упадок"; в) "звездная";

г) переменная карьера; д) резкий упадок и восстановления;

есть) запоздалое признание.

 

Цели предприятия зависят от стадии жизненного цикла предприятия (таблица 4.4).

Таблица 4.4. Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла

Стадии жизненного цикла

Главная цель

предприятия

Промежуточные цели

1. Рождения

Выживание

Выход на рынок

2. Детство

Кратковременный прибыль

Укрепление положения на рынке

3. Юность

Ускоренный рост объемов продаж и прибыли

Восторг своей части рынка

4. Ранняя зрелость

Постоянный рост объемов деятельности

Диверсификация деятельности (освоение дополнительных направлений деятельности)

5. Зрелость

Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост

Укрепление положения предприятия на освоенном рынке

6. Старение

Сохранение позиций

Обеспечение стабильности хозяйственной деятельности

7. Возрождение

Поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия

Техническое перевооружение, новые поставщики, внедрение новых технологий и другое

В последнее время на Западе получила распространение теория выживания организации в условиях "структурного сдвига". В основе этой модели лежат следующие положения: 1) специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированы, но менее живучи; 2) впоследствии рентабельность имеет тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом "смертность" предприятий падает. Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффективность играет преобладающую роль, но рано или поздно организация входит в период "тревог", когда с наибольшей силой оказываются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятиями. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, что видит в преобразованиях угрозу своему положению - стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. Согласно этой модели, каждая организация стремится именно к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, которые толкают организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, екстерналізації занятости, взлетел и приобретений.

Проблемам выживания предприятий посвящено много работ разных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отражен в работах А.Ерелі и Ж.Моно, которые ставят перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы:

• Предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприятия предприятия ко всему, что выходит за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.

• Полностью закрытая система, т.е. система, которая не может интегрировать новую информацию, становится застывшей, а следовательно, мертвой. Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Предприятия могут продолжать существовать, но похожие на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

• В рамках "биологического подхода" роль руководителя предприятия заключается, с одной стороны, в поддержке системы в состоянии открытости, с другой стороны, он должен ориентировать ресурсы организации на инновации, обеспечивающие выживание предприятия, его адаптацию к окружению, что меняется.

• Управление организацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушением функционирования предприятия или необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу предприятию, но представляет угрозу для самих руководителей). Поддержка открытости системы обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но является основным фактором выживания предприятия в современных условиях. Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от периодической и планомерной изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.



Назад