Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

6.3. Оценка сильных и слабых сторон организаций


Для достижения поставленных целей руководству предприятия важно знать потенциальные возможности, а также слабые стороны деятельности предприятия. Внутренние сильные стороны позволяют предприятию использовать возможности внешней среды, а слабые стороны указывают на возможности опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не разработает меры предосторожности.

Как эффективный инструмент анализа текущего влияния внешней среды на деятельность предприятия используют так называемый SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, выявляя и устраняя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз. Смысл его заключается в том, что руководитель заносит данные, полезные для использования в стратегическом планировании, в четыре ячейки - сильные, слабые стороны, опасности и возможности.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 признано нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. Практика показывает, что SWOT-анализ является инструментом управления каждого топ-менеджера за рубежом.

Анализ среды организации с помощью метода SWOT

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать том, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда.

Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Нужно иметь возможности противодействовать угрозам и обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же степени, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), который применяется в стратегическом управлении для анализа среды, является достаточно широко признанным подходом, что позволяет провести совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

I этап - с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

II этап - установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

 

Возможности

1.

2. 3.

Угрозы 1.

2. 3.

Сильные стороны

1.

2. 3.

Поле «СЕМЬ»

Поле «СИЗ»

Слабые стороны 1.

2. 3.

Поле «СЛМ»

Поле «СЛЗ»

Рис. 6.1. Матрица SWOT

В верхние и левые разделы матрицы заносятся все соответствующие возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СЕМЬ» (сила и возможности), поле «СИЗ» (сила и угрозы), поле «СЛМ» (слабость и возможности), поле «СЛЗ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые оказались на:

  • поле «СЕМЬ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
  • поле «СЛМ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, пытаться преодолеть слабости организации;
  • поле «СИЗ» - стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз;
  • поле «СЛЗ» - организация должна разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот.

Для успешного анализа окружения организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

 

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Поле

«ВС»

Поле

«ВП»

Поле

«ВМ»

Средняя вероятность

Поле

«СС»

Поле

«СП»

Поле

«CM»

Низкая вероятность

Поле

«не»

Поле

«НП»

Поле

«НМ»

Рис. 6.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают в поля «ВС», «ВП», «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля «CM», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Относительно возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять положительное решение об их использования, если в организации есть достаточно ресурсов.

Подобная матрица состоит для оценки угроз.

Влияние угроз на организацию

 

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая вероятность

Поле

«ВР»

Поле

«ВК»

Поле «ВВ»

Поле «ВЛ»

Средняя вероятность

Поле

«СР»

Поле

«СК» 

Поле «СВ»

Поле

«СЛ» 

Низкая вероятность

Поле

«HP»

Поле

«НК»

Поле «НВ»

Поле «НЛ»

Рис. 6.3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», вызывают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, что попали на поля «ВВ», «СК», «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть отрешенными в первоочередном порядке. Относительно угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, что попали на другие поля, не должны выпадать из поля зрения руководства организации, поэтому следует осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их скорейшего устранения.

Исходя из оценки внутреннего состояния предприятия и исследований внешнего окружения ниже приведен SWОТ- анализ деятельности ОАО "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблица 6.2. SWOT-анализ деятельности: ОАО "Молочник"

1

2

•  достаточная сырьевая база;

• невысокая себестоимость продукции;

• персонал с опытом работы;

• значительная относительная доля рынка;

высокая изношенность основных производственных фондов;

• неэффективное использование ресурсов предприятия;

• преобладание ручного труда, невысокая фондовооруженность;

•  большой ассортимент продукции;

• стабильное финансовое положение;

• готовность руководства к риску.

отсутствие структурных подразделений по маркетингу;

• наличие нерентабельных видов деятельности;

• непропорциональный рост собственного и привлеченного капитала;

• низкая степень готовности работников к изменениям;

• недоразумение членов коллектива друг с другом.

Возможности 

Угрозы

• расширение рынков сбыта продукции;

• наращивание товарооборота;

• экономия на масштабах производства;

• наращивание основного и оборотного капитала;

• рост производительности труда и материальной обеспеченности работников;

• повышение уровня профессионализма кадров;

• расширение ассортимента продукции;

• создание дилерской сети;

• увеличение прибыльности деятельности;

• проведение модернизации технологического оборудования;

• создание организационной культуры на предприятии;

• экспорта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья.

• увеличение уровня конкуренции в отрасли;

• технологическое отставание;

• неудачная инвестиционная политика;

• снижение уровня квалификации кадрового состава.

 

Исходя из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия и представленные их группировки в SWOT-матрицы, имеем возможность предварительно сформулировать стратегию развития ОАО "Молочник " рассчитанную на 3 годы, к 2004 г.

Содержание стратегии: "Преодолевая техническую отсталость и налаживая маркетинговую работу, обеспечить расширение рынков сбыта продукции на 25%, профессионализм управления и благосостояние работников предприятия за высокого уровня организационной культуры".



Назад