Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

6.5. Стратегическое планирование и разработка стратегии


Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, что является одной из основных функций управления и составляет процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки цели и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирм. Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным и для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, еще представляет управленческую деятельность с создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, который обеспечивает наиболее быстрое ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобная кораблю без кормчего. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.

В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных сферах; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важными факторами деятельности на рынке; формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив; исследование структуры расходов.

Планирование, как известно, составляет составляющую времени стратегического управления.

Процесс стратегического управления осуществляется в три этапа: сначала определяются долгосрочные перспективы развития предприятия, его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление проблем, возникающих, относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как стратегические факторы.

Подчеркнем такие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначены определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы.

На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия, то есть те, которые руководствуются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении стратегических хозяйственных зон учитывается следующее:

1.Для каждой стратегической зоны должно быть определено самостоятельное рыночное задачи, ориентированное на внешней по отношению к предприятию рынок, четко определен по характеру потребностей клиентуры.

2.Стратегічна зона хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим сферам. Самостоятельное рыночное задачи является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второй требования. Стратегическая зона должна привлекать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы чаще всего опираются только на одну стратегическую зону.

3. В рамках стратегической сферы фирма должна добиться определенных конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются только в борьбе, для стратегической зоны деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

4. Стратегические зоны должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических зон. При анализе не затрагиваются общо-фирменные проблемы, поэтому отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура имеет свои сильные и слабые стороны относительно конкурентов. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования обнаруживает стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли наиболее сложный участок исследования. Главное здесь изучения жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе - изучение структуры расходов. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы. В результате руководству фирмы должен быть представлен план благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается загальнофірмова стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 5-ти до 10-ти лет. При этом, если предприятие действует в нескольких стратегических зонах, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. Обследуя деятельность предприятия одной хозяйственной зоной загальнофірмова стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Загальнофірмова стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование относительно уровня отдельной сферы деятельности (что базируется на целях и распределении ресурсов, предусмотренных загальнофірмовою стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия как на уровне отдельной зоны, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержка престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, устраивается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы отметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предвидеть структуру зон хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические зоны, хотя и обеспечивают в будущие несколько лет достаточный доход, не имеют большого потенциала в более отдаленной перспективе. В этом случае обращаются к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые зоны деловой активности.

Содержание стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долгосрочных целей; ориентирование руководителей преимущественно на предвидение будущих изменений внешней среды, а не реагирование на изменения, которые уже происходят; создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации с целью достижения поставленных конкретных задач.

Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долгосрочных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить всех работников для их достижения. Отсюда очень важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать количественные показатели, например, доля товаров фирмы по странам, товарах или сегментах; объемы продаж товаров и услуг на рынках натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные затраты по изготовлению и сбыту продукции и другие качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы, и т.д.

Если оценивать эволюцию стратегического мышления на предприятиях Запада, то прослеживается определенная линия развития. ее можно разделить на четыре фазы, которые на практике часто приходится проходить одну за другой, прежде чем достичь наиболее совершенной формы стратегического планирования.

По мере того, как экономическая деятельность предприятия переходит в каждую следующую фазу, стратегическое планирование становится все более эффективным.

И фаза сосредоточена на финансовом планировании. Формальное планирование ограничивается ежегодной процедурой составления бюджета, что дает некоторое представление о перспективах на будущее за доходами и расходами. Разработана стратегия редко бывает чисто формальной и частично базируется на интуитивных оценках нескольких сотрудников из высшего руководства предприятия.

Однако многие предприятия имеют слишком сложную структуру, чтобы принимать решение по такой схеме. Они разрабатывают свою методику планирования и переходят во вторую фазу.

В II фазе финансовое планирование дополняется долгосрочным планированием. Финансовые результаты прогнозируются на несколько лет вперед (на 3-5 лет), чаще на основе картины экономической деятельности в прошлом. Недостаток такого подхода в том, что результаты, которые есть в нашем распоряжении, оказывают некоторое ощущение уверенности и безопасности (данные бывают получены на основе самых современных статистических методов). Кажется, что, судя по прошлых результатов, будущее вполне можно предположить. Часто важные стратегические факторы бывают похоронены под огромным количеством цифр и таблиц. Поэтому, в худшем случае, планирование на данном этапе становится рутинным делом корректировки плана.

Предприятия, которые накопили опыт долгосрочного планирования, достигают III фазы: планирование с учетом внешних факторов. В этом случае в стратегическом планировании предприятию необходимо учитывать развитие событий вне его стен. В отличие от предыдущей фазы здесь обращается особое внимание на факторы макроэкономического развития, то есть социально-демографические факторы и новейшие технологические разработки, важны в данной отрасли. Затем проводится углубленный анализ состояния конкуренции и конкурентоспособности на важнейших рынках сбыта. Для этого становятся необходимыми аналитические обзоры состояния дел на рынке. На основе таких данных, с учетом творческого подхода, разрабатываются альтернативные стратегии, которые сравниваются друг с другом, прежде чем предприятие сделает выбор.

IV фаза - фаза стратегического менеджмента. Это наиболее передовой этап стратегического планирования. Здесь применяется не только долгосрочное планирование и планирование с учетом внешних обстоятельств, но и постоянно уделяется внимание сохранению собственных преимуществ в конкуренции, укреплению собственных позиций. Руководство предприятия в общем и целом направляет процесс планирования, но идеи и мысли, которые являются ценными для самого процесса планирования, формируются в недрах предприятия.

Стратегическое планирование не может выглядеть как сухое оперирования цифрами. Творческие оценки и интуитивный подход сотрудников имеют стратегическое планирование самое непосредственное влияние. Фактически вы всегда имеете дело с дилеммой: одни только цифры обедняют экономическую деятельность, но без цифр вы очень рискуете.

Процесс стратегического планирования состоит из трех фаз:

Фаза А - формулирование стратегии.

Фаза В - предоставление стратегии конкретной формы.

Фаза С - оценка и контроль.

Фаза А. Формулировка стратегии. В этой фазе выделяют следующие шаги:

первый шаг - определение цели экономической деятельности предприятия;

второй шаг - определение факторов окружения (внешний анализ). Он дает картину возможностей и опасностей, которые подстерегают во внешней среде;

третий шаг - критический самоанализ (внутренний анализ).

Речь идет о внутреннем анализ, то есть анализ ситуации на предприятии. Ситуация внутри его стен, как и внешние факторы, может меняться. Под влиянием обстоятельств положительные моменты могут стать отрицательными, но, к счастью, бывает наоборот.

Основные функции учитываются во внутреннем анализе:

- финансы (финансовое положение, структура расходов);

- трудовые ресурсы (профессиональные знания и навыки, отношение к работе, текучесть);

- сбыт и маркетинг (исследование рынка, аппарат сбыта);

- производство продукции (гибкость, эффективность, технология);

- исследования и разработки (разработка новых видов продукции, внедрение новаций).

Четвертый шаг - формирование стратегии.

Если все сделано как следует на первом шаге, то есть разработана конкретная цель, то после второго шага известно, какие возможности могут быть и какие опасности подстерегают предприятие снаружи. После третьего шага мы знаем сильные и слабые стороны самого предприятия. Возможности и опасности с одной стороны нужно связать с сильными и слабыми сторонами с другой. С этой комбинации выкристаллизовывается стратегия, которая помогает достичь поставленной цели.

Фаза В. Предоставление стратегии конкретной формы.

Когда мы говорим о предоставлении стратегии конкретной формы, то имеем в виду, что сформулированная стратегия реально будет внедряться в деятельность предприятия в форме программ, планов и бюджетов. Оперативный менеджмент (менеджеры подразделений, бизнес-менеджеры и менеджеры функционального уровня) как раз за это и отвечает.

Вот проблемы, с которыми чаще всего приходится сталкиваться при предоставлении стратегии конкретной формы:

- оказание конкретной формы требует больше времени, чем планировалось;

- была отсутствует должная координация действий;

- вступали в действие некеруючі внешние факторы;

- недостаточная осведомленность и подготовка низшего эшелона. Все больше менеджеров высшего эшелона уделяют внимание созданию условий для эффективного внедрения стратегии. Они больше чем когда-либо понимают, что успешное предоставление конкретной формы стратегии зависит от наличия правильной организационной структуры, обученного персонала, заинтересованного в своей работе, адекватных систем информации и управления.

Фаза С. Оценка и контроль.

Оценка и контроль - это процесс детального рассмотрения всей деятельности и ее результатов, которые сравниваются с запланированными. Хотя оценка и является последней фазой процесса стратегического планирования, она служит как бы обратной связью с предыдущим процессом. Все отклонения регистрируются, обсуждаются их причины и последствия. Возможна корректировка стратегии.

Долгосрочное и стратегическое планирование довольно широко использовалось в практике управления многих крупных организаций. Базовым принципом стратегического планирования является адаптивность планов. Это важная, но не основное отличие долгосрочного планирования от стратегического планирования.

Основное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается предположение, что будущее может быть предусмотрено путем экстраполяции тенденций роста, которые сложились исторически.

В стратегическом планировании не делается предположение, что будущее обязательно должно быть лучше, чем прошлое, и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выявление тех тенденций, угроз, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить тенденции, которые сложились. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

 

Стадии и факторы выбора стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки).

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности цели развития организации во всем их разнообразии и формируется общая стратегия.

На третий - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, за отдельными функциональными зонами организации разрабатываются отдельные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные и разнообразные факторы.

Выделим наиболее важные:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, которые производят одинаковую продукцию или продукцию, что н заменяет и поставляет на те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильное оно или подвергается частым изменениям? Насколько предполагаемые эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством, всегда встает вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию новых возможностей, которые открываются. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства в выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегии. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой стороны, ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству..

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных отдельных стратегий, позволяющих достичь стратегической цели организации, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет различные возможности организации и характеризуется различными затратами и результатами.

Например

После того, как определена общая идея развития предприятия, то есть очерчена логика будущего движения, руководитель, используя также SWOT-анализ, может построить функциональные стратегии реализации общей идеи. Для этого нужно переписать все проблемы и преимущества, которые есть у предприятия, и напротив каждой из них указать наиболее общие решения. Затем эти решения детализируются по функциональным направлениям: производство, финансы, маркетинг, кадры, организационная культура и доводятся до каждого функционального руководителя (таблица 6.4.).

Таблица 6.4. Набор функциональных стратегий развития ОАО "Молочник"

В производстве:

Обеспечение соблюдения технических стандартов изготовления продукции, ее высокого качества, проведение технического перевооружения основных мощностей и повышение общего уровня фондоозброєності труда.

В маркетинге:

Создание подразделения маркетинга на предприятии и наладка поступления маркетинговой информации до высшего руководства, мощная сбытовая политика; расширение каналов распределения продукции.

В финансах:

Соблюдение нормативных соотношений основных финансовых коэффициентов, освобождение от нерентабельной линии по производству макарон, преодоления зависимости от внешних источников финансирования доступными способами.

В кадрах:

Обеспечение подбора, расстановки и рационального использования кадров, опережение темпов прироста производительности труда над уровнем заработной платы, снижение уровня текучести кадров путем разработки системы вознаграждений.

В организационной культуре:

Проводить работу по созданию и применению норм организационного поведения; повысить готовность коллектива к изменениям; убедить трудовой коллектив работать как единая команда, которая имеет общие цели, достижение которых приведет к удовлетворению личных потребностей каждого работника

 

Как видим, функциональные стратегии только позволяют быстрее и рациональнее достичь общей цели предприятия: доходности, высокого уровня культуры, профессионализма управления



Назад