Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

7.2. Процесс делегирования полномочий и ответственность


Эффективность руководства определяется не только личными усилиями руководителя, но и усилиями всех членов рабочей группы. Если руководитель отвечает лишь за небольшое количество работников, то с помощью неимоверных усилий, возможно, ему удастся выполнить работу всей группы, если он того хочет. Однако, когда руководитель отвечает за довольно крупную организацию, то он не может эффективно управлять, пытаясь выполнить всю работу коллектива.

Сегодня руководитель не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и запас времени - ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решении менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания, опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им обращаться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные участки применения своих сил.

Если отсутствует делегирование полномочий, это значит, что нет развития организации. На каждом уровне управления ежегодно повторяются те же операции, сохраняется та же производительность труда в управлении. Управление не распространяет свое влияние на новые отрасли в управляемых процессах.

Под делегированием понимают процесс, при котором работники, имеющие определенные правила, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или иных видов работ другим сотрудникам данной организации.

Вопрос делегирования полномочий касается наименее разработанных областей науки управления. В целом ряде отечественных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается или рассматривается только с точки зрения некоторого разгрузки руководителей.

Но делегирования является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обязателен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент, как таковой, невозможен без делегирования полномочий.

Если делегирование нет, менеджер вынужден выполнять все без исключения трудовые процессы сам, чтобы достичь целей, стоящих перед организацией. Но это невозможно за большого объема производства и продаж. Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения даже распределение производственных заданий рабочим должен рассматриваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.

Передача полномочий возможна при наличии взаимного доверия между менеджером и подчиненным. Это возможно только тогда, когда менеджер сам формирует свою команду. Следовательно, эффективное управление, основанное на делегировании полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому важны способности менеджера найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формулировать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.

В процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. Успех делегирование существенно возрастает, если менеджер и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией и связаны взаимным доверием. Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбие начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден в том, что делегирование ему функций менеджера - признание компетентности и умения, то эффект делегирование возрастет.

Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждом непредсказуемом мелочи повод для обращения к начальству. Вредность такой установки несомненна.

Правильное делегирование всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать, что и кому следует делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и последовательность.

Другую сторону делегирование составляет форма или способ поручение обязанностей. Важно, чтобы менеджер владел умением создавать заинтересованность подчиненных, то чтобы ему было доступно искусство использования власти и искусство достижения хороших результатов с помощью своих работников.

Делегированию полномочий предшествует большая подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды от этого.

Общий вывод заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальном количестве сотрудников, которые находятся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принятые решения.

С точки зрения необходимости контроля, проблемы, которые делегируются, можно разделить на следующие виды:

а) проблемы, которые требуют текущего контроля за результатами их решения;

б) проблемы, которые требуют обычного контроля или самоконтроля, с периодическим информированием руководителя;

в) проблемы, которые требуют специального контроля в отношении отдельных моментов;

г) проблемы, которые требуют полного контроля и не допускают отклонений от установленных действий. В третьем случае полномочия делегируются выборочно, а в четвертом - вообще не делегируются.

Напомним, что делегирование в общем смысле - это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действия руководителя. Одновременно с рабочим заданием для его выполнения должны также делегироваться необходимые компетенции и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задания или деятельности может:

1) осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирования), руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задания;

2) ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирования), именно задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего, его прямой и косвенный эффекты очень значительные.

Преимущества делегирования:

1) делегирование помогает руководителю уменьшить свое нагрузки и освободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);

2) дает возможность использовать профессиональные знания и опыт соответствующих сотрудников;

3) стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4) часто положительно влияет на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном положительно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».

Чего же тогда, несмотря на перечисленные преимущества, делегирование, как и раньше, редко используется в деловой практике? Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в личности руководителя. Это может быть недооценка делегирование как такового, или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предоставляет:

по-первое: готовность делегировать (желание);

во-вторых: способность делегировать (возможность).

Если есть трудности с «желанием», то следует проанализировать те силы сопротивления, с которыми сотрудникам приходится иметь дело.

Если есть трудности с «возможностью», то нужно обратить внимание на основные правила делегирования.

Почему же делегирования является таким трудной задачей для руководителей? Это объясняется следующим:

1.Керівник очень занят и просто не имеет достаточно времени.

2.Керівник не верит в то, что его работники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и вовремя.

3. Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирования. Руководители, которые могут успешно управлять группой работников, где каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит к получению высоких должностей, окладов и других преимуществ деловой жизни.

Делегирование все сильнее втягивает работников в жизни организации.

Когда руководитель возлагает на работников ответственность и предусматривает им полномочия для выполнения задач (не имеет значения, индивидуальных или групповых), они отвечают тем, что стремятся принять более активное участие в жизни организации и успеха в работе своего подразделения и всей организации.

Делегирование позволяет работникам развиваться. Если руководитель сам принимает все решения и выдвигает все идеи, то работники никогда не научатся проявлять инициативу и нести ответственность за доведение задач до успешного завершения.

Элементы делегирование полномочий

Взаимосвязанными и взаємовизначальними элементами делегирования является задачи, полномочия, ответственность.

Задача (обязанности). Они делегируются, главным чино, формально, всегда сверху вниз. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задачи сосредоточены на высшем уровне управления. Часть задач, что соответствует функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем гораздо большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным.

Последние повторяют этот процесс. Но объем работы, который остался и который поручается работникам низшего уровня, постепенно уменьшается. У руководителя низшего уровня остается столько работы, сколько могут выполнить непосредственно его подчиненные. С каждым делегированным задачей уменьшается объем работы, что делегируется. Однако для системы в целом сумма задач остается неизменной.

Полномочия. Они означают комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник и закрепляются за определенной функцией, а тем самым и за работником, который выполняет эту функцию. Полномочия носят в основном формальный характер и делегируются сверху вниз, подобно задачей.

Общий объем полномочий в процессе делегирования не меняется (так же, как это имеет место с общим объемом задач). Он лишь распределяется между отдельными работниками.

Связь между полномочиями и задачами заключается в том, что вместе с задачами работник должен быть наделен соответствующими правами для его выполнения. Делегирование полномочий в первую очередь необходимо потому, что исполнитель имеет потребность в известной свободы действий и стремится хотя бы отчасти действовать в соответствии с собственного профессионализма. Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания.

Соотношение между объемом полномочий и задачей необходимо во всех случаях определять правильно. Конечно, менеджеры делегируют полномочия лишь частично. Главную их часть они оставляют за собой, мотивируя такое решение возможностью также принимать участие в работе. Надлежащее равновесие в этом отношении достигается на практике постепенно, в результате систематического уточнения полномочий. Сегодня общей тенденцией в руководстве эффективно функционирующих фирм является максимальная децентрализация полномочий. Они передаются вплоть до низовых уровней управления; управляющим низовых уровней предоставляется право самостоятельно принимать решения, которые могут отразиться на деятельности фирмы в целом.

Ответственность. Это - третий элемент, связанный с делегированием, ее сущность заключается в обязательствах, вытекающих с делегирование задач и полномочий. Эти обязательства возлагаются на высших управляющих - тех, кто поручает задачи и наделяет полномочиями.

В отличие от задач и полномочий, ответственность в принципе не подлежит делегированию. Ответственность возникает с процесса делегирования, но ее нельзя, подобно задачей и правам, передать другим лицам и таким путем избавиться от нее. Это значит, что менеджер отвечает за все полномочия, что ему данные, хотя некоторые из них он делегирует ниже. Итак, он ответственен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц. Отсюда следует, что ответственность возрастает в направлении снизу вверх, вплоть до высших уровней управления организацией. Следовательно, объем ответственности, в целом, в системе увеличивается.

Таким образом, важнейшим принципом делегирования является: "Нет и не должно быть обязанностей без соответствующих прав, а прав - без ответственности". Нарушение этого принципа неизбежно влечет за собой снижение эффективности управления персоналом.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Большинство практикует делегирование с большим нежеланием или в недостаточной степени.

У руководителя может быть множество причин, которые он мог бы привести в свое оправдание, отвечая на вопрос, почему он не осуществляет делегирование задач. Эти причины не дают возможности эффективно управлять. Нельсон Б. и Экономи П. обнаружили девять мифов, которые объясняют сопротивление делегированию.

1. Руководитель не может доверять своим сотрудникам.

Если руководитель не доверяет своим работникам, то кому он вообще доверяет? Как правило, руководитель подбирает тех, кто имеет лучшие навыки, квалификацию и опыт работы. Он считает этих людей талантливыми и достойными доверия. Поэтому нужно, чтобы это доверие была без каких-либо дополнительных условий.

Члены коллектива готовы, хотят и могут отвечать за свое дело - руководителю требуется лишь предоставить им такую возможность. Безусловно, не каждый работник может справиться с любым заданием, что дает ему руководитель. Если это произошло, необходимо выяснить, в чем причина. Может ему (или ей) нужно дополнительное обучение? Или дополнительное время? Или дополнительная практика? Может быть, что руководителю необходимо подыскать ему (или ей) другое задание, что соответствует его (или ее) опыта или склонностям? Для того чтобы работники ответственно относились к делу, руководители должны им доверять.

2. Если руководитель делегирует задачу, то он теряет контроль над ним и его результатам.

Если руководитель делегирует правильно, он не теряет контроль ни над задачей, ни над его результатам. То, над чем руководитель действительно теряет контроль, так это над способом его разрешения. Взгляните на карту мира. Сколькими способами можно из Сан-Франциско попасть в Париж? Одним? Многими? Некоторые пути быстрее, чем другие. Некоторые более живописные, а другие требуют существенных затрат. Делает ли их такое различие ошибочным по своей сути? Нет.

В бизнесе есть бесчисленное количество способов решения каждой задачи. Даже для задач, которые регламентированы по четко определенными шагами, - руководителям следует всегда оставлять возможность для поиска новых способов лучшего выполнения процесса. Работа руководителя заключается в том, чтобы объяснить работнику, каких результатов от него ожидают, а затем дать ему возможность самому решать, как это можно сделать. Конечно, руководителю предстоит осуществлять функции наставника и советчика, но ему предстоит избавиться от контроля - как, и вместо этого сосредоточиться на контроле - что и когда.

3. Руководитель единственный, кто знает ответы на вопросы .

Руководитель не единственный, кто знает правильные ответы на все вопросы. Есть определенная определенная группа людей, которая ежедневно сталкивается с различными ситуациями. Они разговаривают с заказчиками, поставщиками и друг с другом каждый день. Это Ваши работники. Они - сокровищница опыта и знаний о деловые контакты и внутреннюю ежедневную работу в организации. Они часто ближе к клиентам и проблем компании, чем руководитель. Игнорировать их предложения и советы не только неуважительно, но также глупо и недальновидно. Не игнорируйте это достояние.

4. Руководитель сам может выполнить работу быстрее.

Руководитель может думать, что способен завершить задачу быстрее, выполнить его самому, а не поручая другим, - это не более чем иллюзия. Так, поручения и разъяснения задание одному из работников может брать немного больше времени, когда впервые пробовать делегировать это задание, но когда руководитель хорошо освоил процесс делегирования, второй и последующий раза займут существенно меньше времени. И не только потому, что выполнение задачи реально займет больше времени, но и потому, что Вы лишаете ваших работников подходящего случая проявить свое умение и мастерство.

Безусловно, обучение одного из работников выполнению задания займет некоторое время. Но если руководитель выполняет задачи самостоятельно, он будет выполнять вечно. Когда он научит кого еще выполнению этой задачи, а затем положит на него (или нее) ответственность за его выполнение, у него появится возможность никогда его не выполнять в дальнейшем. Более того, Ваш работник может в конце концов научиться выполнять его быстрее, чем это удавалось Вам.

5. Делегирование снижает авторитет руководителя.

На самом деле делегирование вызывает обратный эффект именно - оно укрепляет авторитет руководителя. Руководитель - это всего лишь один человек и способна выполнять только то, что под силу одному человеку. В то же время, представьте, что 10, 20 или 100 человек в Вашем коллективе работают вместе с Вами над общей задачей, которая была поставлена. Руководитель, как и раньше, ставит задачи и следит за ходом его выполнения, но каждый работник выбирает собственный путь решения.

Уменьшится ли авторитет руководителя, если он делегирует работнику задачи и передает ему полномочия на его выполнение? Конечно, нет. Авторитет руководителя ничуть не уменьшится независимо от того, как много полномочий он передает работникам. Такое странное свойство ответственности. Чем больше полномочий руководитель передает работникам, тем больше выиграет весь подразделение.

Доверяя работникам, руководитель выигрывает в производительности труда и эффективности рабочей силы (работники, которые действительно наделены полномочиями, меняют свое отношение к работе и начинают работать как единая команда спортивных игроков) и способен сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют большего внимания.

6. Труд сотрудников будет оплачиваться высоко, а руководителя - нет.

Избавиться от подобного заблуждения на пути превращения руководителя с исполнителя в руководителя исполнителями очень трудно. Когда Вы становитесь руководителем, центр Вашего внимания перемещается из Ваших собственных результатов в выполнении отдельных заданий на результаты в достижении общих целей организации и целей текущего проекта с помощью усилий, прилагаемых другими. Хотя руководитель может быть лучшим в мире оператором подготовки данных, в подобной ситуации этот талант больше ничего не значит. Теперь от руководителя ожидают, что он будет возглавлять и развивать группу из лучших в мире операторов подготовки данных. А для этого требуется совсем другие умения и навыки, и Ваш успех будет косвенным результатом усилий других, а также имеющейся поддержки с Вашей стороны. Мудрые руководители знают, что когда их работники замечательные, великолепные они и сами. Чем больше руководитель делегирует, тем более предоставляет работникам удобных случаев проявить себя. Дайте работникам возможность выполнить важное дело и выполнить ее хорошо. Публично поощряйте Ваших работников к успехов, делайте это чаще, и они всегда будут рады хорошо выполнять каждое из Ваших поручений. Не забывайте руководителя оценивать по результатам работы всего коллектива, а не за тем, что он лично способен выполнить.

7. Делегирование снижает гибкость руководителя.

Чем большему числу людей руководитель делегировал задача, тем больше гибкости он может обнаружить. Поскольку Ваши сотрудники позаботятся о решении задач, которые необходимы для поддержания ежедневного трудового процесса, Вы будете свободны и сможете посвятить себя всевозможным неожиданным проблемам.

8. Ваши работники слишком заняты.

Что конкретно делают работники, если в них совсем нет времени, чтобы научиться чему-нибудь новому, - почему-нибудь, что сможет облегчить их работу и в то же время сможет резко повысить результаты работы коллектива?

Они хотят испытать себя, преодолевая все новые трудности, добиваясь успеха в своем деле. Но как они смогут это сделать, если руководитель не поручает им новых задач? Слишком много руководителей потеряли прекрасных работников, оказались неспособными пойти им навстречу в их желании совершенствоваться и расти. И слишком много работников превратились в бездумных бездельников, потому что их руководители отказались поддержать их творчество и естественное стремление к знаниям.

9. Ваши работники не могут понять всю ситуацию.

Как могут работники увидеть картину в целом, если руководитель не поделился с ними своими желаниями? Работники, как правило, специалисты в своей профессии и имеют достаточный опыт. Это, естественно, ограничивает их кругозор, поскольку они заняты выполнением своих постоянных обязанностей. Именно Ваша работа связана с созданием у работников правильного представления о том, куда Вы идете.

Но многие руководители скрывают важную информацию от своих работников - информацию, которая могла бы значительно повысить эффективность их работы - в надежде на то, что, делая так, они смогут лучше их контролировать. Скрывая от своих работников информацию, руководители наносят вред деятельности организации в целом и каждому работнику персонально.

10. Руководители должны доверять своим сотрудникам. Если принять во внимание все эти мифы, то делегирование может стать действием, что вызывает страх, особенно поначалу. Но, как и во всем другом, чем чаще руководитель будет делегировать, тем меньше будет бояться. В процессе делегирования руководитель доверяет другому человеку. Если этот человек не справится, то руководитель, безусловно, за это в ответе - независимо от того, кому он передал задачи. Когда руководитель делегирует задачу, он не снимает с себя ответственность за его успешное выполнение.

В подчиненных также возникает сопротивление делегированию, через недостатка знаний и умений, боязнь критики. Это ведет к неуверенности в своих силах. Сопротивление делегированию выражается также в страхе перед ответственностью (что может проявиться в таких суждениях: "Я и так завален ненужной работой!").

Если руководитель чувствует, что его подчиненные проявляют сопротивление делегированию задач, то необходимо поговорить с ними об этом откровенно, обсудить с ними эти проблемы, суметь найти причины и прийти к общим решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.п.).

Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочным канатом: Вы прыгаете вниз головой с маленькой платформы в десятках метров над землей, надеясь при этом, что канат, привязанный к ногам, удержит Вас, не лопнет. Мысль о получения нового задания может взволновать их, что потребует от Вас дополнительной поддержки, вплоть до того времени, когда ваши сотрудники вполне освоятся с их новой ролью.

Основные правила (техника) делегирование

Для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

1) подобрать наиболее соответствующих сотрудников;

2) распределить сферы ответственности;

3) координировать и консультировать подчиненных;

4) осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

5) давать оценку своим сотрудникам (не только хвалить, но и объективно критиковать);

6) пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Для подчиненных с делегирования также вытекают специфические обязанности:

1) самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения на свою ответственность;

2) своевременно информировать руководителя;

3) информировать руководителя о все необычные случаи;

4) координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

5) повышать квалификацию для того, чтобы соответствовать требованиям. Для менеджера проблема делегирования, бесспорно, не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудников чрезмерных требований. Чем выше место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше - на исполнительскую.

 

Что же подлежит делегированию?

Теоретически можно делегировать своим работникам все, что угодно. Конечно, если руководитель делегирует все свои обязанности, то зачем ему платится зарплата? Очевидно, что есть задачи, которые лучше делегировать работникам, но есть обязанности, которые руководители должны оставить себе.

Приступая к делегирования, необходимо начинать из задач, что существенно не влияют на деятельность фирмы, если они не будут выполнены в срок или не уложатся в бюджет. Когда работники будут иметь уверенность и опыт, необходимо делегировать им задачи более высокого уровня. Необходимо оценивать уровень квалификации работников и давать задания, которые соответствуют или несколько превышают этот уровень. Необходимо установить график выполнения и контролировать результаты работы.

Определены задачи просто требуют делегирования. Как руководитель, Вы должны использовать каждую возможность, которая требует, чтобы следующие виды работ были делегированы Вашим подчиненным.

Мелкие дела

Для руководителя нет большей опасности затраты времени напрасно, чем попытка вникнуть во все детали, например, повторная проверка документов и чертежей, проведение дней в поисках ошибки в программном модуле или личный контроль табеля рабочего времени сотрудников и т.д.

Руководитель обязан организовать работу всего коллектива, которая направлена к общей цели, а не только выполнять личные задачи. Оставьте мелочь Вашим работникам. Сосредоточьте свои усилия на важнейших задачах, которые позволяют наиболее эффективно организовывать труд Ваших работников.

Сбор информации

Поиск информации о конкурентах, часы, проведенные за просмотром номеров журнала Fortune, или посещение справочного отдела местной библиотеки в течение недели - все это, в конце концов, нельзя считать эффективным использование Вашего времени как руководителя. Несмотря на этот факт, большинство руководителей попадают в эту ловушку. Дело не только в том, что чтение газет, отчетов, книг, журналов и тому подобного неплохое развлечение, но и в том, что помогает отложить самые трудные задачи управления на потом. Руководителю платят за умение увидеть общую картину - сбор разнообразных исходных данных и их осмысления. Но руководитель может сделать это и более эффективным способом - пусть кто другой соберет нужную Вам информацию, что освободит Вас и даст возможность использовать время для анализа и разработки решения проблемы.

Постоянные поручения

Лучший способ выполнения рутинной работы - поручить ее Вашим работникам. Много задач появляются в Вашей организации снова и снова, например, подготовка черновики еженедельного отчета выпуска продукции, сравнительный анализ отчета расходов средств за две недели с утвержденным бюджетом, просмотр счета на оплату за телефонные разговоры за прошлый месяц. Время руководителя несравненно дороже, чтобы тратить его на такие рутинные задачи, что руководитель освоил уже много лет назад.

Если у руководителя появилось подобное постоянное поручение, прежде всего следует внимательно присмотреться к его особенностям. Как часто оно повторяется? Может ли руководитель определить, сколько времени следует выделить работнику для его успешного выполнения? Что нужно сделать, чтобы научить работников выполнять это задание? Ответив на эти вопросы, следует подготовить график и поручить задание Вашему работнику.

Замещение

Часто бывает так, что руководителю необходимо быть одновременно в нескольких местах. Ежедневно Вашим сотрудникам предоставляется возможность выступить в роли руководителя. Доклады, приглашения на конференции, визиты клиентов и совещания - это всего лишь несколько подобных примеров. Некоторые меры руководителю вероятно стоит посещать лично. Однако во многих случаях от того, посетит ли руководитель мероприятие лично, или пошлет кого-нибудь вместо себя, ровно ничего не изменится.

Будущие обязанности

Как руководитель, Вы должны всегда искать возможности для подготовки персонала к ответственности за их будущую работу. Например, одним из Ваших основных обязанностей может быть разработка годового бюджета для Вашего отдела. Предоставив одному или нескольким Вашим сотрудникам возможность помогать Вам, например, в сборе основных данных о рынке или о проведены исследования, - Вы даете понять сотрудникам, что это за процедура подготовки сводного бюджета.

Возможности для обучения Вашего персонала следует искать внутри Вашего собственного бизнеса. Как установлено, 90% всех приобретенных навыков получены в процессе работы. И дело не только в том, что такое обучение бесплатное, но и в том, что, поручая Вашему работнику все более сложные задачи, Вы укрепляете его веру в свои возможности и помогаете ему расти в организации.

Чего нельзя делегировать?

Некоторые задачи - это часть неотъемлемой работы руководителя. Делегируя приведенные ниже функции, руководитель не в состоянии будет выполнять свои основные обязанности.

Долгосрочное планирование и цель

Руководитель занимает в организации особое положение. Оно дает ему уникальную возможность видеть перспективу развития организации. Поэтому один из основных обязанностей руководства - предвидение. Хотя работники любых уровней могут предоставить руководителю помощь, подготовив исходные данные и предложения. Это поможет руководителю определить перспективу, но разработать долгосрочные планы развития организации и ее цель руководитель должен сам. Организация функционирует намного эффективнее, если в ней все идут вместе и в одном направлении.

Оценка деятельности, дисциплина и взыскания

На современном рабочем месте взаимопонимания между руководителем и работником достигается не часто. Большинство руководителей, вероятно, не идут дальше быстрого "Доброе утро" и "Добрый вечер" в суете типичного рабочего дня. Если каждый работник будет иметь жесткий график работы, руководитель может дойти до того, что за весь день даже не перекинется парой слов хотя бы с одним из работников. Однако в некоторых случаях руководитель, несомненно, обязан отложить вопрос времени в сторону ради работников. Если речь идет о дисциплине или наложение взысканий, то решать это принадлежит только руководителю. Руководитель ставит перед работниками задачи, устанавливает нормативы, с помощью которых будет оценивать их достижения. Не случайно только руководитель решает, достиг ли работник тех показателей, что он для него установил. Руководитель не должен делегировать подобные задачи - от этого проиграют все.

Политически закрашены ситуации

Некоторые ситуации слишком политически закрашены, чтобы поручать подобные дела работникам. Например, пусть подошла Ваша очередь проконтролировать расходы на командировки в Вашей организации. Результаты проверки показали, что представители высшего руководства организации сделали немного личных поездок за счет организации. Или Вы решитесь поручить доклад на данную взрывоопасную тему рабочему?

Дело не только в том, что подобные ситуации требуют всеобщего внимания и изучения, но и в том, что несправедливо подставлять в этой потенциально взрывоопасной ситуации работника. Быть руководителем не всегда просто, но на то Вы и руководитель, чтобы брать на себя ответственность за тяжелые решения и политические моменты, которые сопровождают Вашу работу.

Личные поручения

Время от времени Ваш начальник дает Вам конкретные поручения. У него могут быть очень веские причины так поступать. Возможно Вы обладаете уникальными навыками, чтобы выполнить задание аккуратно и в срок. Что бы там не было, если задание поручено Вам (и только Вы должны его выполнять), то не следует делегировать его Вашему персоналу. Вы можете подключить Ваш персонал к сбору исходных данных, но Вы должны завершить выполнение задания только собственными силами.

Конфиденциальные обстоятельства

Как руководитель, Вы, вероятно, имеете доступ к информации, закрытой для Вашего персонала. Размеры окладов, заработная плата, данные о частную собственность и личное налогообложения - примеры информации подобного типа. Предоставление подобной информации не тем, кому принадлежит может иметь весьма разрушительные последствия для организации. Например, информация о заработной плате должна храниться в секрете. Если Ваши конкуренты получат в свои руки некоторые секретные технологии, на разработку которых Ваша организация потратила много времени и денег, это может нанести большой вред Вашей организации. Несмотря на то, что Ваш персонал может интересоваться подобными вопросами, Вам следует оставлять задачи, связанные с информацией такого рода, себе.

Как делегировать? Л. Зайверт предлагает 20 критериев правильного делегирования:

1.Делегуйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2.Делегуйте в соответствии с способностей и возможностей своих сотрудников.

3.Делегуйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4.Делегуйте задание или работу с возможностью полностью, а не в виде частичных изолированных заданий.

5.Пояснюйте сотруднику, о чем идет речь: о отдельный случай или долгосрочное делегирования.

6.Однорідні задачи делегуйте за возможностью одном и том же сотруднику.

7.Переконайтеся, может ли и хочет соответствующий сотрудник взяться за задание.

8.Не поручайте для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам, которые не знают об этом.

9.Передавайте сотруднику вместе с рабочим заданием полномочия и компетенции, необходимые для его выполнения.

10.Давайте сотруднику максимально полные и точные инструкции, информацию о его задачах. Убедитесь в том, что делегировано поручение поняли правильно.

11.Пояснюйте значение и цель задачи (мотивация и целое-установка).

12.Значні и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо - в письменной форме.

13.Про новые и сложные задачи сообщайте по пятиступенчатым методом:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как выполнять работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее выполнение задания под надзором и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль только за выполнением.

14.Надавайте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения с целью лучшего выполнения порученных ему заданий.

15.Забезпечуйте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16.Уникайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и таким образом «перечеркивать» делегирование.

17.Надайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

18.Вимагайте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19.Контролюйте конечные результаты порученного дела и срочно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в работе. Позволяйте сотруднику представлять в высшие инстанции порученное ему задание как его работу или участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Когда делегирование осуществляется неправильно.

Иногда делегирование осуществляется неправильным способом. Как можно найти признаки опасности до того, как станет слишком поздно, и что можно сделать? Вы можете контролировать выполнение работы несколькими методами.

Формализованная система контроля. Выясните формальную систему для регистрации задач и определенных сроков. Система может быть ручная или компьютеризирована.

Личное наблюдение. Дополните эту формальную систему неформальной системой регулярного посещения Ваших работников и проверкой их успехов.

Контрольные замеры. Проводите периодические замеры работы работников и контролируйте, соответствуют ли они нормативам, которые Вами приняты.

Отчеты о работе. Регулярное получение от работников отчетов о проделанной работе и достигнутый прогресс может помочь Вам заметить, как проблемы, так и успехи. Если Вы заметили, что Ваши работники испытывают трудности, у Вас есть несколько возможных вариантов действий для улучшения положения дел.

Рекомендации. Обсуждайте проблему с Вашими работниками и разработайте план исправления ситуации.

Отмена права. Если проблемы остаются, несмотря на все Ваши усилия решить их с помощью рекомендаций, Вы можете отменить право Вашего работника на завершение задания любым путем. (Они как и раньше работают над задачей, но под Вашим четким руководством и властью.)

Переназначение исполнителей. Исключительное решение, если делегирование осуществляется неправильно. Если Ваши работники неспособны выполнить порученные им задачи, передайте их работникам, которые имеют больше возможностей успешно его выполнить.

Каждый работник уникальный. Один метод контроля подходит одному работнику, но не подходит другому. Новый или неопытный работник, естественно, требует больше внимания и поддержки, чем работник, который уже имеет опыт выполнения этой работы. Опытный работник не требует ежедневного внимания, так как это нужно менее опытному работнику.

Эффективный контроль делегирование требует следующее:

1. Выработать подход к работнику.

Если работник выполняет свою задачу по минимального руководстве со стороны руководителя, то необходимо устраивать систему контроля лишь с несколькими критическими контрольными точками на всем пути. Если же работник требует большего внимания, необходимо создать систему, которая предусмотрит множество контрольных точек на пути достижения поставленной цели.

2. Необходимо пользоваться ручной работой или компьютеризированной системой отслеживания задач, которые руководитель дал работникам.

Для этого следует использовать дневник времени, персональный электронный ассистент или программу контроля за тем, что вы выбрали.

3. Следует держать открытыми линии общения. Убедитесь, что работники знают, если они не могут

справиться с возникшей проблемой, то всегда можно обратиться к руководителю, который выяснит, не нужно ли им дополнительное обучение или лучшие ресурсы.

4. Придерживаться соглашений, которые заключены работниками.

Если отчет опоздал, то следует выяснить, по какой причине. Убедитесь, что Ваш работник понимает важность принятия личной ответственности за свою работу и что способность персонала достичь поставленных целей зависит от их доброй воли.

5. Вознаграждайте за работу, что соответствует или превосходит Ваши ожидания, и осуждайте работу, что не удовлетворила Ваших ожиданий.

Ваши сотрудники должны знать, когда им не удалось оправдать Ваши ожидания. Большое дело для организации и для руководителя обращать внимание как на хорошие поступки, так и плохие.

Нельсон Б., Экономе П. предлагают шесть шагов делегирования, ведь делегирования не происходит само по себе.

1. Сообщите суть задания. Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с Ваших намерений, и каких результатов Вы ожидаете.

2. Опишите общую ситуацию в связи с задачей. Объясните, почему задание нужно выполнить, его важность в общем ходе событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его выполнения.

3. Определите нормативы. Установите соглашение с нормативами, которые Вы будете использовать для контроля над ходом выполнения задания. Эти нормативы должны быть реальными и осуществимыми.

4. Предоставьте полномочия. Вы должны предоставить работнику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных препятствий или отказов со стороны других работников.

5. Окажите поддержку. Определите ресурсы, необходимые вашему работнику для выполнения задания, и предоставьте ему. Успешное завершение задания может требовать денег, обучение, советы и других ресурсов.

6. Достаньте согласие. Повторите, что именно Вы хотите и убедитесь, что работник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Совершенно очевидно, что делегирование выгодно и для работников, и для руководителей, если оно выполняется правильно. Хотя руководитель может делегировать работнику любой задачи, но следует помнить, что некоторые задачи должны быть, безусловно, делегированные работникам, а другие не следует делегировать никогда.



Назад