Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

7.4. Элементы проектирования организации


Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к многих областей жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

  • разделение труда и специализация;
  • департаменталізація и кооперация;
  • связь в организации и координация;
  • иерархия организации и ее ланцюговість;
  • распределение прав и ответственности;
  • централизация и децентрализация;

Разделение труда и специализация. Эффективного и продуктивного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, или же тогда, когда все ее члены или ее части делают то же самое. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, что образует ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных намерений по учету средств предприятия, что поступают и тратятся. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы для работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному применению этих функций к решению отдельных задач.

Департаменталізація и кооперация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать осуществлять определенное организационное отделение исполнителей похожих работ.

Данный процесс организационного отделения называется департаменталізацією. С помощью департаментализации организация может расширяться практически безгранично. Примером этому является корпорации-гиганты типа «Аксон», «Дженерал Моторс», IBM и др.

Существует много подходов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаменталізація, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

Связи в организации и координация. В организации, которая состоит из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактической взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, что определяет возможность взаимодействия. Связи между частями: организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений: между частями организации, объединяющие части в единое целое. В организации, как она рассматривается в данной работе, связь - это выражение отношений, а не некое действие. Связи отличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. С помощью связей в организации осуществляется координация ролей и действий. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Чаще всего анализу подвергаются такие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Они формализуемы в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отображающие распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Конечно, рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить об размер организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи является единственным типом связей в рамках линейной департаментализации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, которая используется для принятия решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и возникают значительные расходы.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статуса частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации или решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменений. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было написано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучения средств установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе выше рангом руководителем, они, конечно, имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопрос установки нового оборудования. Или руководитель организации может позволить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но как только один из них покинет свою должность по причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе и станет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Рядом с неформальными средствами существует ряд средств формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные средства для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, что контролируют группу подразделений одного уровня, или же координаторы - руководители проектов, программ, нацеленных на получение определенного результата или продукта. В данном случае и тем, и другим предоставляются права, превышающих уровень прав, которыми наделены подразделения, которые вступили в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей различных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментализации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространенное представление, что линейные связи - это те, что связаны с производством, а функциональные - с вспомогательными относительно производства функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т. п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме советы, рекомендации, альтернативного решения и др. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показаны в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации

Аспекты

деятельности

Линейные

связи

Функциональные

связи

Подразделения, которые ассоциируются со связями

Поставки

Производство

Сбыт

Продажа

НИОКР

Кадры

Финансы

Бухгалтерия

Задачи, которые решаются с помощью связей

Достижение организационных целей

Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей

Формы осуществления связей

Приказ, указание, распоряжение, задания и др.

Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение

Основа прав, реализованных в связи

Иерархическая власть

Власть "ноу-хау"

Этапы решения, которые реализованы в связи

Принятие и исполнение решений

Разработка и подготовка решения, оценка решения

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как?», иногда - на вопрос «когда?» и реже - на вопрос «где?» или «кто?». Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает в расширении круга вопросов, которые попадают под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, которые часто пытаются «заменить» руководителя организации.

Повышение эффективности косвенных связей зависит от роз умение характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функции», а также совмещения целей той и другой стороны.

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей - формальной и неформальной. Термины «формальный» и «неформальный» появились в управленческой литературе после описания известного «Хотторнского эксперимента».

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

  • члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;
  • члены организации хотят делать то, что они делают;
  • цель объединяет людей. На практике формальные связи являются основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, есть отношения между директором завода и начальником цеха независимо от того, кто занимает эти должности. Формальные связи вполне легализует только первая из вышеуказанных условий, а два других условия - частично.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, то есть это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, который занимает должность директора, и конкретным человеком, что является начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, потому что практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем его богатстве и со всеми его противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано инструкцией.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптации организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации в реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться изменение позиции.

Неформальные связи является основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создание «параллельной» неформальной организации. За значительного расхождения между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель, в зависимости от уровня эффективности той или иной, должен или ослабить или даже устранить неформальные связи, или же, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

Централизация и децентрализация. В небольшой организации, все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть концентрированные или распределены в организации? На практике это дилемма централизации или децентрализации, которая представляет собой проблему в проектировании организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через всю количество уровней управления, она облегчает вертикальную координацию - управленческие решения «спускаются» сверху вниз, позволяет использовать опыт и лучшее понимание целей организации, которые присущи руководителям высших звеньев управления, обеспечивает сильное руководство, поскольку власть концентрируется на вершине организационной структуры.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией. Благодаря децентрализации полномочия на решение многих вопросов передаются на низшие звенья управления, что обеспечивает уменьшение объема работы высшего руководства, высвобождает его время на решение кардинальных вопросов деятельности организации, работники низших звеньев управления получают большую возможность влиять на процесс управления организацией, что в свою очередь обеспечивает более широкий спектр мотивации труда, уменьшается количество необходимых согласований, ускоряется процесс принятия решений.

Понятие «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации во время перемещения ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь относительно централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека проведения децентрализации в управлении уровнем, что получил больше прав.

Централизация и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки (табл. 7.2, 7.3).

Таблица 7.2. Преимущества и недостатки централизации

Преимущества

Недостатки 

1. Решение принимает человек, который хорошо знает работу всей организации

1. Решение принимает человек, плохо знакомый с конкретными обстоятельствами

2. Лица, принимающие решения на высших уровнях управления, имеют, как правило, большой опыт

2. Лица, принимающие решения на высших уровнях, редко общаются с исполнителями

3. Устраняются дублирования работ, следовательно уменьшаются расходы

3. Длинные линии коммуникации вызывают потери времени

4. Централизация управления обеспечивает возможность роста квалификации менеджеров

4. Менеджеры низшего уровня управления практически устраняются от процедуры принятия решений

Степень централизации или децентрализации в организации или в ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

■ число решений, принятых на каждом из уровней управления;

■ важность решения для организации в целом;

■ степень контроля за выполнением принятого решения.

Таблица 7.3. Преимущества и недостатки децентрализации

Преимущества

Недостатки

1. Решения принимаются быстро

1. Решения могут приниматься на основе неполной информации

2. Менеджеры склонны к инициативной поведения

2. Иногда инициатива затмевает разум менеджера

3. Активность менеджеров среднего звена во время принятия решений повышается

3. Сужение круга интересов и масштабности мышления менеджеров среднего звена

4. Отсутствие необходимости в разработке детальных планов

4. Препятствие унификации правил и процедур

Дифференциация и интеграция. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления необходимых отношений между частями и подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на отношения между подразделениями, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень необходимого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко назван теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Дифференциация означает распределение в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в пределах данного подразделения.

Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает нечто в ответ на спрос, предложенный внешней средой и, в частности, его институтами, которые находятся в непосредственном соприкосновении с организацией.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать четыре параметра:

1.Определенность относительно целей или задач. Есть ли цели ясными и легко ли их измерить, или они двусмысленные и имеют сильный качественный оттенок.

2.Структура. Является ли структура формальной с жесткой политикой и процедурами, или она свободна и гибкая с политикой, которая ориентируется на текущий момент. 

3. Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые отношения и кооперация или нет.

4. Временные рамки обратной связи. Или люди получают информацию о результатах работы через короткие и длительные интервалы.

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга за этими четырьмя переменными, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высоко дифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенных людей. Может быть, даже целый подраздел должен выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решения, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, который существует между частями организации и обеспечивает достижение их целей в пределах требований, предложенных внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Разнообразные комбинации рассмотренных двух факторов влияют на отношения между частями и подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.



Назад