Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

7.5. Влияние ситуационных факторов на проектирование организации


Оптимальный проект для любой организации зависит от соответствующих ситуационных факторов. То есть ситуационные факторы играют важную роль в определении лучшего проекта организации в каждом отдельном случае.

Можно выделить четыре группы таких ситуационных факторов:

1. Состояние внешней среды.

2. Технология работы внутри организации.

3. Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей.

4. Поведение работников.

Внешняя среда.

Иногда разница между организациями заключается в том, которое среду окружает ту или иную организацию.

Внешняя среда состоит из двух уровней:

1) общее окружение;

2) непосредственное окружение.

Институты внешней среды, которые непосредственно контактируют с данной организацией, является ли организациями, или индивидуумами (частными лицами). Они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями и подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на любую функцию организации.

Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, потому что помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, осуществляющие прямой контакт с ними. Вторым шагом является оценка характеристик этих институтов и их важности для организации. Внешняя среда характеризуется:

1. Сложностью. Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации, и насколько они похожи между собой.

2. Динамизмом. Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они устойчивыми, стабильными, меняются ли нестабильны.

В настоящее время перехода к рыночной экономике на предприятия со стороны потребителей, поставщиков влияют новые требования, которые меняются. Поэтому многие предприятия пересматривает свою структуру, создаются новые подразделения, сокращаются те подразделения, которые потеряли контакт с внешней средой.

Такая двухмерная классификация факторов внешней среды, которые влияют на проектирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых соответствует определенному виду бизнеса.

1. Ситуация, характеризующаяся низкой неопределенностью, является наиболее благоприятной для руководства организации.

Факторов мало, они похожи и не меняются. Пример: производство гравия.

2. Ситуация умеренной неопределенности есть более напряженной для руководства. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент риска в процесс принятия решений. Нужна подготовка, опыт.

Факторов много, они не похожи и не меняются. Пример: переработка сырья.

3. Ситуация умеренно высокой неопределенности требует от руководства гибкости, потому что изменяется характер взаимодействия с факторами внешней среды. Сходство облегчает с помощью компьютерной техники принимать верные решения.

Факторов мало, они похожи, но постоянно меняются. Пример: товары народного потребления широкого потребления.

4. Ситуация высокой неопределенности - самая большая сложность для принятия решений. Внешняя среда полное неопределенных ситуаций.

Факторов много, они не похожи и постоянно меняются.

Пример: производство ЭВМ.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организаций и их частей. Очевидно, производство электронной техники высокого качества возможно только для сложных организационных структур. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеварному производству.

Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы мы имеем в виду не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группирование работ, то есть создание подразделений. Уровень знаний относительно действий по преобразованию объекта работы и использования соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер. Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологии работы.

Технология - это конверсионный процесс, который используют для трансформации вложений (материалов или информации) в выпуске (товары и услуги). Большинство организаций использует много технологий, однако важнейшая для организации называется базовым. Хотя немало людей представляет технологию как сборочный конвейер, этот термин также используется и для организаций сферы услуг.

Связь между технологией и проектированием организации первой обнаружила Джоан Вудвард. Она исследовала более сотни производственных фирм в Южной Англии; собрала информацию об истории каждой организации, технологию, формы и технологические процессы, финансовую деятельность. Вудвард хотела отыскать связь между размером организации и ее проектированием, и безуспешно. Однако тщательное исследование фирм с ее выборки дало возможность определить потенциальный связь между технологией и проектированием организации. Это натолкнуло Вудвард и на классификацию организаций в соответствии с их технологией. Ученый выделил три главные формы технологии.

1. Единичная, или технология малосерийного производства: продукт изготовлен на заказ клиента в малых количествах.

К организациям, которые используют такую форму технологии, относится, например, швейная мастерская, типография, фотосалон.

2.  Великосерійна, или технология массового производства: продукт производят вроде сборного конвейера, собирая детали в узлы или конечный продукт. Такую технологию применяют автомобильные производители, такие как Subaru, компании по производству стиральных машин Whirlpool Corporation и фирмы по производству электроприборов, такие как Philips.

3.  Технология непрерывного производственного процесса: сырьевые материалы перерабатывают в конечный продукт с помощью целого ряда механических или прецесийных преобразований; структура материалов меняется. По этой технологии работают нефтеперерабатывающие заводы, химические заводы. Эти формы технологии упорядочены по уровню сложности. То есть технология производства малых партий является самой простой, а технология непрерывного производства - самой сложной. Кроме того, выяснено, что различные конфигурации проекта организации были связаны с различной технологией.

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы.

Стратегические изменения имеют системный характер. Они затрагивают все стороны организации. Можно выделить две стороны стратегических изменений в организации:

1) организационная структура;

2) организационная культура.

Анализ организационной структуры направлен на получение ответов на следующие вопросы:

  • В какой мере существующая организационная структура помогает или мешает реализации выбранной стратегии?
  • На какие уровни организационной структуры возложено решение определенных задач во время осуществления стратегии?

Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

  • размер и степень разнообразия деятельности, которые свойственны этой организации;
  • географическое расположение;
  • технология;
  • отношение к организации со стороны руководства и работников;
  • динамика внешней среды;
  • стратегия, которая осуществляется.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации. Она не должна быть сложной, если нет в этом потребности. Элементарная структура, если один руководитель способен управлять. Если он уже не способен (норма управляемости), то появляется промежуточный уровень в управлении и применяется функциональная структура. Дальнейший рост организации вызывает необходимость создания новых уровней управления, в результате чего могут быть применены такие организационные структуры, как:

  • дивизионная (то есть как скоординированная децентрализация. Например: завод холодильников, завод автомобилей) «продуктовая направленность», многонациональная корпорация;
  • матричная структура, если возникают комплексные проекты. На организационную структуру влияет:

1.Географічне расположения организации. В случае, если регионы достаточно изолированы друг от друга, происходит делегирование прав в принятии решений, и в связи с этим в структуре появляются функциональные подразделения, а если они имеют самостоятельный статус, то применяют дивізіональну структуру.

2.влияние технологии, который заключается в том, что она должна быть такой, чтобы позволяла осуществлять технологические инновации.

3.Відношення менеджеров к нетрадиционных форм построения организации. Работники творческого направления склонны к структур, которые дают возможность свободы и самостоятельности. Обычные работники тяготеют к традиционным формам организационных структур.

4.Динамізм внешней среды. Если среда стабильна, мало меняется, то структура может быть механической - малогнучка, если среда динамична, то структура должна предусматривать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав в структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия имеет большое влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии, но обязательно необходимо установить, соответствует ли стратегии существующая организационная структура, а уже потом вносить изменения, если есть в этом потребность.

Отсюда вывод: организационная структура, которая устанавливает пределы структурных подразделений и формальные связи между ними, выступает в роли «хребта» организации, «душой» организации, которая устанавливает отношения внутри организации, выступает как организационная культура. Она выглядит, как ценности, которые разделяются членами организации, нормы поведения, верования и др.

Считается, что организационная культура состоит из таких элементов:

1) философия, которая составляет само существование организации и ее отношение к сотрудников и клиентов;

2) доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые составляют цели ее существования или способы достижения ее целей;

3) нормы, которые делятся сотрудниками организации, которые определяют принципы взаимоотношений в организации;

4) климат, ритуалы поведения (использование выражений, сленг и др.).

Организационная культура формируется, как реакция на две группы проблем:

1) внутренние проблемы (общий язык, терминология, отношения между сотрудниками, их границы; нормы, регулирующие неформальные отношения, оценки поведения сотрудников, что желательно, что нет);

2) проблемы, которые организация должна решать во взаимодействии с внешней средой.

Американские ученые Пол Г. Лоуренс и Джея В. Лорч теоретически доказали то, что каждый организационное подразделение имеет свое собственное среду и реагирует на него. Лоуренс и Лорч предложили еще одну классификацию организаций - за двумя главными показателями: дифференциацией и интеграцией.

Дифференциация - это степень, в которой организация структурирована на подразделы. Фирма с большим количеством подразделений является дифференцированной; организация с небольшим количеством подразделений имеет низкий уровень дифференциации. Другой показатель - интеграция. Для нее характерен определенный уровень сотрудничества между различными отделами путем координации. Если каждая единица организации конкурирует на другом рынке и имеет свои собственные производственные мощности, то интеграция ей не нужна. Лоуренс и Лорч обнаружили, что соответствующая степень дифференциации и интеграции зависит от стабильности среды, в котором находится тот или иной подразделение организации.

Размер организации и ее цикл существования

Размер организации и ее цикл существования также влияют на проектирование организации. Размер организации - это общее количество работников в условиях полной занятости.

Так, малые предприятия быстро возникают, однако быстро и исчезают. Другие же, даже будучи небольшими, действуют в течение всей жизни их владельца.

Некоторые предприятия взрываются на рынке сразу как организации-великаны. И иногда крупные организации уменьшают свои размеры вследствие сокращения сотрудников и отделов. Хотя ни одна модель не объясняет изменений в размере, выделяют четыре основные этапы цикла существования организации.

Первый этап - это создание организации; второй - молодость организации - предусматривает рост и расширение объемов организационных ресурсов. Середина существование организации - период последовательного роста, которое переходит в стабильность. И, наконец, зрелость - период стабильности и устойчивости организации, однако после этого этапа организации имеют тенденцию к снижению деловой активности.

Менеджеры должны сопоставлять проект организации с этапами цикла ее существования. В общем, если организация переходит к следующему этапу существования, она увеличивает свои размеры, становится более механістичною и децентралізованішою. Организации также становятся специализированными и больше внимания уделяют планированию, расширяют штат. На конечном этапе организации нуждаются в координации, увеличение уровня формализации, расширение и совершенствование систем контроля. Следовательно, размер организации и ее проектирование связаны так, что эта связь является динамичным в течение всех изменений стадий цикла существования организации.



Назад