Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

7.7. Характеристика структур управления


Организационная структура управления на предприятиях играет чрезвычайно важную роль. Все крупные предприятия прошли определенные этапы развития организационных структур. Построив сначала свои структуры управления по проектному принципу, используя неформальные организационные структуры, в дальнейшем по мере роста предприятия вынуждены переходить к использованию иерархических принципов, которые можно охарактеризовать как более низкий уровень развития организационных структур. Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения. Поэтому считаем необходимым рассмотреть различные виды организационных структур. Не стоит "отметать" все то, что существовало в отечественной теории и практике еще в советские времена. Много было и рационального в построении организационных структур.

Конечно же можно возразить, что учитывая тенденции развития современного менеджмента, важность выбора организационной структуры существенно снижается, да и вообще необходимость наличия такой структуры может оказаться под вопросом, и можно вполне согласовать с этими возражениями, но это - менеджмент будущего и нам никак не перепрыгнуть к нему через наше настоящее. Только пройдя все необходимые этапы, мы сможем достичь его.

7.5

Рис. 7.5. Классификация организационных структур управления

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Из всего разнообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем заключается их различие (рис. 7.5).

Иерархические организационные структуры (их еще иногда называют: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти на предприятии, формализации правил и процедур, которые используются централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.

Более полное сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления по ряду критериев делает Владимирова И.Г. (таблица 7.4).

Таблица 7.4. Сравнение иерархических адаптивных организационных структур

Критерий сравнения

Иерархические структуры управления

Адаптивные структуры управления

1

2

3

Характеристика иерархии управления

Жесткая иерархия.

Уровни управления четко определены

Отсутствие иерархии или ее размытость.

Уровни управления четко не определены

Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей

Сильно развитые вертикальные субординаційні связи

Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации

Тип руководства

Моноцентрично, постоянный

Полицентрично, смена лидеров по ситуациями

Формализация правил и процедур, которые применяются в осуществлении управленческой деятельности

Жесткая формализация правил и процедур

Слабая или умеренная формализация правил и процедур

Формализация отношений управленческого персонала

Узко определенные обязанности, права и ответственность

Широко определенные обязанности, права и ответственность

Разделение управленческого труда

Узкая специализация деятельности. Твердое и постоянное закрепление функций

Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций по группам

Характеристика принятия управленческих решений

Централизация принятия управленческих решений

Децентрализация принятия управленческих решений

Характеристика отношений персонала предприятия

Формальные отношения, которые носят официальный характер

Неформальные отношения, которые носят личностный характер.

Нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие и каким оно есть.

Укрупнену сравнительную характеристику условий наиболее благоприятного применения двух рассмотренных групп организационных структур управления приведем в таблице 7.5.

Таблица 7.5. Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур

Условия

Иерархические структуры управления

Адаптивные структуры управления

1 

2 

3 

Характеристика внешней среды

Стабильность и незамысловатости внешней среды

Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорения их изменения

Характеристика целей и задач, которые реализуются.

Цели и задачи просты и понятны. Задачи поддаются распределения. Работы можно измерять.

Задача не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно.

Возможность регламентации выполнения управленческих функций.

Авторитет власти.

Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Назначается дана власть

Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнения управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

Условия.

Иерархические структуры управления

Адаптивные структуры управления.

Характеристика внешней среды.

Стабильность и не сложность внешней среды.

Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорения их изменения.

Характеристика целей и задач, которые реализуются.

Цели и задачи просты и ясны. Задачи поддаются распределения. Работы можно измерять.

Задача не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно.

Возможность регламентации выполнения управленческих функций.

Авторитет власти.

Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать.

Предназначается данная власть.

Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнения управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. В они формировались в соответствии с принципами, которые были сформулированы еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделения труда на отдельные функции.

Современные организационные структуры иерархического типа происходят от элементарных структур. В экономической литературе можно встретить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневый разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. За такой структуры в организации выделяется верхний уровень (руководитель) и более низкий уровень (исполнитель). К элементарных структур можно отнести линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас, ни за рубежом.

7.6

Рис. 7.6. Линейная структура управления предприятием

Линейная структура управления приведена на рисунке 7.6. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. По линейной структуры управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: каждое подразделение возглавляет руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями и который сосредоточивает в своих руках все функции управления. Руководители подразделений низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномірністю связей: здесь имеют место только вертикальные связи.

К преимуществам организационной структуры управления можно отнести:

  • единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
  • полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
  • оперативность в принятии решений;
  • согласованность действий исполнителей;
  • получение ниже звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Как недостатки этого простейшего вида структур управления можно назвать:

  • большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
  • высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим большими разносторонними знаниями и опытом со всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему сотрудники;
  • структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
  • структура не гибкая и не дает возможности решать задачи, обусловленные условиями функционирования, которые постоянно меняются.

Линейная организационная структура управления применяется, как правило, лишь в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.д.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задачи и обязанности (рисунок 7.7). Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного руководства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделений.

Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

7.7

Рис. 7.7. Функциональная структура управления предприятием

Как недостатки этого вида организационной структуры управления можно назвать:

• нарушение принципу полноправного распорядительства принципа единоначалия;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• несогласованность и дублирования указаний и распоряжений, которые получают исполнители «сверху»;

• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.

В некоторой степени ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур способствуют линейно-штабная и линейно-функциональной структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях различных уровней и соединения линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения или через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в рамках специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на более низком уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций (рис. 7.8). Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

7.8  

Рис. 7.8. Линейно-штабная структура управления предприятием

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой структуре иерархического типа, которая до сих пор широко используется во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения низшим звеньям, но не со всех, а из ограниченного круга вопросов, которые обусловлены их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.), а также «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что в каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая все предприятие от верха до низа.

Преимуществами линейно-функциональных структур, как правило, считают:

  • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;
  • высокую производственную реакцию предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
  • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
  • улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на большое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень их недостатков:

  • размывание разработанной стратегии развития предприятия:подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше цели всего предприятия;
  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
  • резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий различных функциональных служб;
  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  • потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;
  • слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия с такой организационной структурой управления;
  • неадекватное реагирование на требования внешней среды;
  • затруднения и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинным, что затрудняет коммуникацию.

Учитывая все перечисленные выше недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях они сглаживаются:

  • линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, те, которые часто повторяются и редко меняются задачи и функции, то есть на предприятиях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
  • положительные качества этих структур оказываются в управлении предприятиями с массовым или крупномасштабным типом производства, в предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
  • они наиболее эффективны при хозяйственного механизма затратного типа, когда производство мало склонно к прогрессу в области науки и техники;
  • линейно-функциональные структуры успешно применяются на предприятиях, действующих в стабильных внешних условиях.

Для эффективного функционирования предприятия в условиях линейно-функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно первых руководителей и их заместителей, которые формируют рациональные информационные потоки, что децентралізують оперативное управление производством и учитывают специфику работы различных подразделений.

Впервые дивізійні структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы XX века. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивізіональних до середины 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших -95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивізійні структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях внешней среды, которая динамично меняется, невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями предприятия.

Дивізійні структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) понимается организационная товарно-рыночная единица, которая имеет внутри необходимы собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получения прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона предприятия высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, который концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец отделен от стратегического, ответственного за рост и развитие предприятия в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой право жесткого контроля за общо-корпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.д. Следовательно, для дивизионных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с переносом ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Дивізійні структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация за сохранение координации и контроля).

Дивизионный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивізійні структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями с дивізійною структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование предприятия по отделениями (дивизионами) осуществляется, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовым - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональным - в зависимости от территорий, обслуживаемых. В связи с этим выделяется три типа дивизионных структур:

- дивізійно-продуктовые структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- дивізійно-региональные структуры.

За дивізійно-продуктовой структуры полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 7.9). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед руководителем за этот продукт.

7.9

Рис. 7.9. Продуктовая дивизионная структура

Предприятия с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение расходов вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Создавая организационные структуры, ориентированные на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает предприятие, которое обслуживает всего одну их группу. Как пример организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, предприятия, другие банки, международные финансовые организации.

7.10

Рис. 7.10. Региональная дивизионная структура

Если деятельность предприятия распространяется на несколько регионов, в которых нужно использовать разные стратегии, то целесообразно формировать дивизионную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивізійно-региональную структуру (рисунок 7. 10). Вся деятельность предприятия в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, что несет за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивізійно-региональная структура облегчает решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное распределение создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Как преимущества данного вида структур можно назвать:

- использование дивизионных структур позволяет предприятиям уделять конкретном продукта или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности предприятия (производство конкретных видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

- уменьшение сложности управления, с которым сталкиваются руководители высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенос ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, что помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

- улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и рвение руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

  • дивізійні структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.;
  • противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
  • возможность возникновения міжвідділкових конфликтов, в частности, в случае дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизованно;
  • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы соединения, горизонтальные связи ослаблены:
  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов по конкретным подразделением;
  • увеличение расходов на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
  • затруднения осуществления контроля от верхов до низов;
  • многоуровневая иерархия в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
  • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не такие большие, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно дивізійні структуры управления использовать при следующих условиях:

- если предприятие больших размеров и расширяет производственно-хозяйственные операции;

- если предприятие имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции;

- когда предприятие с сильно диверсифицированным производством;

- когда производство продукции на предприятии слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- за интенсивного проникновения компаний на зарубежные рынки, то есть если предприятия осуществляют свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Анализ видов организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибких, адаптивных структур управления, лучше приспособленных к динамических изменений и требований производства, был объективно необходимый и закономерный.

 

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

- способностью сравнительно легко менять свою форму;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решения сложных проблем;

- ограниченной действием во времени, то есть формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнение проекта, программы;

- созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые в силу их решающее значение требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего влияния за жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной организации в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких различных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, что в этих условиях даже высококвалифицированный руководитель будет на одни виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. То есть, им не в полной мере учитываются все особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами, и прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в предприятиях, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решения широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, а с другой - деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационных проектов можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Проектная структура управления - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи комплексного (разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ с каждого крупного проекта.

Существует несколько типов проектных структур. Чистые или сводные проектные структуры управления, предполагающих формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов - по сути, уменьшенная по масштабам копия постоянной функциональной структуры данной организации (рисунок 7.11). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в пределах конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему вполне подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ с проекта структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - освобождается).

Часто проектные структуры, как правило, используются для решения любых особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов расходы на дублирования уже существующих у предприятия служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В относительно небольших проектах его руководитель может выступать как консультант высшего руководства фирмы, или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

7.11

Рис. 7.11. Одна из разновидностей проектных структур управления

Основными преимуществами такого вида структур управления являются:

• интеграция различных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов с определенного проекта;

• комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы;

• концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

• большая гибкость проектных структур;

• активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирование проектных групп;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- за наличия нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единого целого;

- от руководителя проекта нужно не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учета места проекта в сети проектов данной организации;

- формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, лишает работников осознание своего места в организации;

- в использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данном предприятии;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений за максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепления в организационной построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы различных подразделений организации.

За такой структуры устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, которые руководят выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной особенностью организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированных сроков, выделенными ресурсами и необходимым качеством. Возникает система двойного подчинения, что базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Время такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизионной структуры; она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизионную (рисунок 7.12).

7.12

Рис. 7.12. Укрупненная схема матричной структуры управления

Основным принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия с целью реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющихся ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, как и в рассмотренных выше проектных, имеют проектные полномочия. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от неограниченной линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство предприятия.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;

- получение качественных результатов из большого количества проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, с ускорения технического совершенствования производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень за сохранение единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и координации работ, чем в линейно-функциональных и дивизионных организационных структурах управления, то есть лучше и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутренне-организационных барьеров, при этом не мешая развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень трудно реализуется на практике. К недостаткам матричных структур относят следующие:

- сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложная, громоздкая и дорогая не только в производстве, но и в эксплуатации;

- она является тяжелой и время непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в пределах этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;

- в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, так как в ее условиях не четко распределены права и ответственность между ее элементами;

- для этой структуры характерна борьба за власть, потому что в ее пределах четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что нужно больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;

- достижению высококачественных результатов мешает двусмысленность и потеря ответственности;

- за использование матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое их принятия;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры осложняется и практически отсутствует полноценный контроль за уровнями управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричных структур, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь некую часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительные.



Назад