Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

8.4. Мотивационная теория подкрепления


Теория подкрепления оставляет в стороне вопрос потребностей и размышлений работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и ее последствий. Сторонники теории исследуют проблемы изменения поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказания.

Средства подкрепление.

Комплекс методов, с помощью которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирование поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, называется законом эффекта, в соответствии с которого индивиды стремятся к повторению положительно подкрепленной поведения и, наоборот, избегают снова демонстрировать непідкріплювані действия. Подкрепление определяется как любые действия, вызывающие повторения, или, наоборот, подавление способов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепление: положительное подкрепление, отказ от морали, наказания и угасание. Каждый тип подкрепление является реакцией менеджмента на поведение работника, которая является желательным или не должна повторяться. Различные типы подкреплений представлены на рис. 8.3.

Положительное подкрепление. Положительное подкрепление - это вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода "приятные сюрпризы" стимулируют индивидов к повторения подобных действий.

Отказ от морали. Отказ от морали означает, что желаемое поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют отрицательным подкреплением.

 8.3

Рис. 8.3. Изменение поведения с помощью подкрепления

 

В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены действовать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желаемому для организации стиля поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание. Наказание является отрицательным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил своей задачи. Менеджер ожидает, что отрицательный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнут наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следует себя вести.

Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительной вознаграждения. Таким образом, образец поведения, который демонстрируют работники, остается без подкрепления, и получается, что он вряд ли будет повторяться. Если сотрудник, который постоянно опаздывает на работу будет лишен поощрения (премия или продвижения по службе), он скоро поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов.

Графики подкрепление

В большинстве исследований на тему подкрепление желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (то есть частотой и интервалами) подкрепление. Выделяют пять типов графиков подкрепление: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, должен поощряться каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, потому что каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не является возможным. Поэтому осуществляется частичное подкрепление, когда поощрения происходит только в определенных случаях. Выделяют четыре основных графики частичного подкрепление: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение ежедневно, то подкрепление может быть раз в неделю. Примерами подкрепление с фиксированным интервалом есть регулярные выплаты премий.

Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление осуществляется через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сбор 10 кг хмеля работнику платят 5,50 грн. - это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепление основана большинство командировочных систем оплаты труда.

Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление проводится через различные непредвиденные для работника промежутки времени. Пример - обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердным работникам.

Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может осуществляться через 5, 10 или 20 "правильных поступков" (как в случае с игровыми автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Для себя человек - самая важная фигура. Чувство собственного достоинства для нее самое высокое. Поэтому выделяют 15 критериев, которые мотивируют организацию труда человека

1.Будь-какие действия должны быть обдуманными.

2.Більшість человек познает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, работы с людьми.

3.Кожен на своем рабочем месте хочет доказать, на что он способен, показать свои способности и свою значимость.

4.Кожен пытается показать себя в работе, иметь доказательство того, что он может сделать.

5.Практично каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6.Людям нравится чувствовать свою значимость.

7.Кожна человек стремится к успеху.

8.Успіх без признания ведет к разочарованию. Каждый сотрудник, который хорошо работает, с полным правом рассчитывает на признание и стимулирования - материальное и моральное.

9. За тем, каким образом, в какой форме, с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководства. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя униженными.

10.Співробітники не могут терпеть, чтобы решение об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без них, без учета их знаний и опыта.

11.Кожному необходима информация о качестве собственного труда.

12.Для всех нас контроль со стороны неприятный. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13.Більшість людей пытаются в процессе работы обрести новых знаний.

14.Співробітники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно, когда это никак не балансируется в денежном отношении. Таким образом убивается инициатива.

15.Чи позволяет работа быть самому себе шефом?

А как же мотивировать группу? Какова ее мотивационная структура? Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать источники их мотивации и стимулировать эти мотиви. их можно ранжировать по степени интенсивности.

Первая степень. Сильнейшие групповые мотивы. Стремление к цели, которую разделяют все члены группы.

Вторая степень. Мотивы слабее, чем на первом степени. Стремление закрепиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижных групп.

Третья степень. Мотивы не такие сильные, чем на втором степени. Солидарность, стремление к безопасности, образования групп из страха, увязывание с сильным лидером.

Четвертая степень. Мотивы слабее, чем на третьей ступени. Совместимые представление на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби.

Пятая ступень. Самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанные объединения.

Если Вы хотите изменить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил:

1.Допомагайте группе почувствовать общий успех.

2.Закріпіть доверие членов группы друг к другу, прежде всего к ее лидера.

3.Культивуйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте внимание членов группы к общегрупповых мероприятий.

4.Потурбуйтесь о том, чтобы принадлежность к группе приносила радость и отвечало стремлению к престижа.

5.Підтримуйте веру в реальность цели, которая стоит перед группой.



Назад