Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

9.3. Процесс контроля


Процесс контроля имеет три этапа:

- разработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мероприятий.

Установление стандартов

И этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки по сути функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретная цель, которая поддается измерению. Эта цель выходит из процесса планирования. Все стандарты, которые используются для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации и ее цели.

Цель, которая может быть использована как стандарт для контроля, имеет две очень важные особенности. Она характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Итак, стандарт - это формальное требование, которая относится к совершенствованию обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартов относятся правила, которые приняты в организации, ограничения и установленные процедуры, трудовые обязательства и другие формальные схемы действий. Если стандарт сформулирован правильно, ограничения четко указывает рамки допустимого поведения, так как и последствия выхода за их пределы. Если работник нарушил действующее ограничение, то дисциплинарное наказание (даже увольнения), которое наложено на виноватого, никого не удивит.

Стандарты, как правило, четкие и недвусмысленные. Если в отделе установлен стандарт, согласно которому рабочие должны производить не менее 200 комплектов за час, то руководитель очень быстро определит, выполняется ли стандарт, или нет. Если принятые в организации ограничения говорят, что Вы обязаны работать пять дней в неделю с понедельника по пятницу, исключая праздничные дни, то тогда работники, которые приходят на работу только три дня в неделю, безусловно, не выполняют требований стандарта.

Поскольку именно точные стандарты четкие и недвусмысленные, то для руководителя будет нетрудно использовать их для оценки результатов деятельности работника и как основу для повышения оплаты труда, дисциплинарных наказаний и других решений, которые связаны с результатами его работы.

Показатель результативности точно определяет, что необходимо получить для достижения поставленной цели. Подобные показатели позволяют руководителю сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на такие важные вопросы: "Что мы должны сделать для достижения запланированной цели?" и "Что осталось несделанным?"

Иногда бывает невозможно выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме. Это не является оправданием, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше чем ничего. Ряд организаций, которые успешно преодолевали другие параметры, столкнулись с серьезными трудностями том, что не сумели установить показатель результативности в тех отраслях, которые трудно поддаются измерению. Это социальная ответственность и этика.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Вторым этапом процесса контроля является сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит базой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, в значительной мере является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в рамках которого получены результаты от намеченных не должны вызывать тревоги.

Один из средств возможного увеличения экономической эффективности контроля заключается в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод так и называют принципом исключения. Он заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, которые позволяют выявить, насколько удалось придерживаться установленных стандартов, - это самый тяжелый и самый дорогой элемент контроля. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который принадлежит контролировать.

Выбор нужной единицы измерения - это самая легкая часть проведения контрольных измерений, которые обеспечивают в конечном итоге весь контроль.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров работает хорошо, а кто плохо. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, на которых возлагается ответственность за достижение заданных уровней доходности и расходов. Однако, если сформулировать конкретную цель, критерии и стандарты, то оценить результативность работы менеджера можно с минимальными отклонениями и более объективно.

После вынесения оценки процесс контроля переходит к третьему этапу. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- не принимать никаких мер;

- ликвидировать отклонения;

- пересмотреть стандарт.

Не принимать никаких мер

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией заставил бы ее функционировать в соответствии с планом.

Когда сопоставления фактических результатов со стандартами указывает на то, что цель достигается, лучше не принимать никаких мер. Если система контроля показала, что в некотором элементе организации не все идет на лад, необходимо продолжать измерения результатов, повторяя цикл контроля.

Ликвидировать отклонения

Система контроля, что не позволяет ликвидировать серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Корректировка должно концентрироваться на ликвидации настоящей причины отклонения. Содержание корректировки во всех случаях заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возврата к организации правильного образа действий.

Пересмотр стандартов

Не все отклонения от стандартов, которые заметны, следует ликвидировать. Иногда сами стандарты могут быть нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. Во время просмотра планов должны пересматриваться и стандарты.

Контроль процесса по самоменеджмента

Регулярно, через равные промежутки времени нужно проверять свои планы и организацию труда.

Постоянно в течение дня спрашивайте себя:

  • Выполняете ли Вы на самом деле действительно необходимые задачи?
  • Подходите ли Вы к будущей деятельности в соответствии с приоритетностью?
  • Или справляетесь с поставленными задачами в установленное время?
  • Или перепоручаете в достаточном объеме дела, в том числе срочные?
  • Собираете ли Вы в единый блок небольшие дела, телефонные разговоры и т.д?
  • Используете ли Вы все другие возможности рационализации и разгрузка?
  • Ведете ли Вы борьбу с препятствиями и "поглотителями времени"?

Полученный в результате этого опыта поможет вам обнаружить "поглотителей времени", вредные привычки (долгие телефонные разговоры, ненужная отчетность, лишние или слишком длинные сборы, досадные отвлечение от работы, очень большой объем представительской деятельности, неправильные приоритеты, недостаточное делегирование дел) и употреблять соответствующих контрольных мероприятий.



Назад