Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

9.4. Поведенческие аспекты контроля


Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому, разрабатывая процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы влиять на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным, заключается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их. Менеджеры имеют надежду, что сотрудники, зная о существовании контроля, будут сознательно пытаться избежать ошибок, сомнительных сделок и т.д.

Сотрудники организации знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Ошибки и достижения в тех отраслях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основой для распределения вознаграждений и наказаний.

Второй потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побудить людей выдавать организации неправдивую информацию. Например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут превысить объем необходимых ресурсов и уменьшить объем возможных доходов. Проблема, которая возникает в тех случаях, заключается в том, что контролеры не знают сколько и каких ресурсов нужно потратить и какой цели организация может достичь. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Есть семь так называемых ошибок контроля, вызывающие раздражение.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль - постоянная задача. Он ни в коем случае не должен быть приурочен к никаких особых случаев.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Если руководителю хватает времени на контроль, то сотрудники освобождены от собственной ответственности. Они целиком полагаются на то, что ошибки все равно будут найдены шефом. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и неопрятными.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

Его мы встречаем в различных проявлениях. Есть руководители, которые после работы проверяют корзины для бумаги своих сотрудников, чтобы узнать, с чего начиналось и чем заканчивался их рабочий день.

Скрытый контроль осуществляется через "стукачей". Находится какая-нибудь лицо, которое информирует шефа обо всем: кто что делает, о чем говорят, как распределены роли.

4. Контролировать нужно не только любимую участок. Угроза кроется в том, что сотрудники быстро выясняют, что проверяется, а что нет.

5. Контроль - не проформа.

Чтобы быть на уровне своих обязанностей, руководитель должен осуществлять контроль. Но он делает его поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет найдено. Даже если некая ошибка будет выявлена, то шеф ее исправит. Это в том случае, когда руководитель не желает портить свои отношения с подчиненными.

Здесь напрашивается вывод: кто не контролирует - то не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Не контролируйте через недоверие.

Когда контроль успешный? Когда что-нибудь обнаружено!

Некоторые делают из этого практические выводы и ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут. Такие руководители не пользуются доверием и любовью. Они лишают сотрудников радости от своего труда. Подозрительность говорит о том, что люди неуверенные в себе.

7. Не стоит держать выводы при себе.

Следует отметить, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно быстрее. Если же вы тотчас же докажете выводы к сотрудников, то и они сделают правильные выводы. Ведите нормальную, открытую, заинтересованную разговор.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг объясняют "управляющую пятерню" (рисунок 9.2).

Если Вы хотите легко и твердо запомнить основные задачи управленческой ответственности, то запомните следующее.

Один (указательный) палец показывает на того, кого Вы хотите в чем обвинить. Три пальца показывают назад, на себя. Они спрашивают:

1. Кто выбрал эту человека для выполнения задания, которое решено неудовлетворительно?

2. Кто ее инструктировал? Как это было сделано?

3. Был ли соответствующий контроль за его работой?

9.2  

Рис. 9.2. "Управляющая п'ятірня"

Как может получиться плохой результат за хорошего управления? Только убедившись, что за ответы из всех трех пунктов получены хорошие оценки, можно разогнуть "обвиняющий" палец.

При этом большой палец напоминает, что лишний упор делает успех невозможным.

Если сотрудниками, подчиненными управляющего является, в свою очередь, управляющие другого уровня, то средством контроля он должен получать информацию о том, насколько они справляются со своей ответственностью. Как проходит подобный контроль? Лучший повод для ненапряженного контроля - еженедельная разговор с глазу-на-вич о ходе работы, решения отдельных задач, предложения по решению непростых проблем.



Назад