Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

12.2. Основные подходы к принятию решений


Менеджер в своей работе должен различать решение по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

Централизованный подход в противовес децентрализованном Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее количество решений принималась главным управлением. Например, даже за чрезмерно централизованной системы некоторые решения об операции в банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм для того, чтобы определить через постепенное изучение, как лучше минимизировать очередь потребителей, что формируется из ряда сберегательных отделов и заемных институтов.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход охраняет главных менеджеров от возможности утонуть в мелких деталях ежедневных операций. За децентрализованного подхода менеджер среднего уровня в банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительно большую свободу действий при решении возникающих специфических проблем. Одна из очевидных преимуществ децентрализованного подхода заключается в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям с более низких уровней управления. Групповой подход в противовес индивидуальном В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - это принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход имеет большее преимущество тогда, когда времени на принятие решения мало ли принятия группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода заключается в том, что он дает человеку, принимающему решения, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях:

- группа принимает решение легче, чем одно лицо;

- групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, или привлекать подчиненных к принятию решения, или нет.

Система участия в противовес неучастия

За системы участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который рассуждает об изменении графика, может спросить мнение рабочих, работающих по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение работникам участвовать в принятии решения, что напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не касается таких сторон, которые имели бы отношение к работников, то их участие в принятии подобного решения была бы напрасной тратой времени. Система участия связана с комплексным подходом тем, что предполагает привлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не то же самое. В групповом подходе группа принимает решения, и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения, собирает информацию и предложения, но она скорее всего не будет привлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является "ящик предложений", в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписаны и нет) с конкретной проблемы, что позже прочитает и рассмотрит менеджер. Те, кто внес подписаны предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. Например, на более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он обращается к управляющего другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информацию или совет. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение.

На одном из самых высоких уровней системы участия служащие создают рабочие группы, которые в большей степени являются самоуправлением. Менеджеры, использующие систему, которая не предусматривает участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая посторонних.

Демократический подход в противовес совещательном

За демократического подхода решения принимаются в интересах большинства. Этот подход редко используется в организациях, потому что он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на "победителей" и "побежденных". Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим построением большинства организаций.

Альтернативой ему является совещательный подход, который привлекает много людей в принятии решений и ищет компромисс между всеми мыслями. Совещательный подход, конечно, используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а потом из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод найти консенсус. Некоторые наблюдатели заметили два негативных явления, которые могут возникнуть в групповом процессе, преимущество групп из одной или двух личностей и "групповое мышление".

Групповое мышление - это процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если его не поддерживают, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой, участвующей, но носит статус установленного консенсуса. Принятия решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем всех других подходов. Кроме того, чтобы проконтролировать преимущества и недостатки групповых решений, менеджеры должны понимать, что иногда они могут быть смущены результатам проявления личной инициативы.

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

1.способность к решению проблемы в группы выше, потому что причины и важность проблем понимаются более широко.

2 . да как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант решения.

3. Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально.

4. Недоверие к нововведениям сокращается, потому что уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, они имеют некоторые недостатки. Среди них то, что менеджер должен сохранять в голове:

1.Збільшується время на принятие решения.

2.Негативний влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решения, от их непосредственных подчиненных.

3.Варто учитывать недовольство, которую могут иметь те, что участвуют в принятии решения, когда их участие не приносит результата.



Назад