Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

12.3. Процесс принятия решений


Процесс принятия решений сложный и многосторонний. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, который конкретное содержание каждого из них, противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и исполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решение является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомы «болезни», изучении состояния дел и цели, предварительного формулировки критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организацией (внешняя среда) и менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятия решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.

5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратный связь между управляющей и управляемой системами.

Независимо от подхода, который избрала лицо, принимающее решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов (рис. 12.1.):

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения;

6) оценка результатов.

 12.1

Рис. 12.1. Шаги процесса принятия решений

1) Определение проблем;

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее обнаружении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, содержат в себе личный осмотр, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнению покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, которая производит игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходима резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов о игрушку, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы является процесс установки масштаба и природы ее тогда, когда она уже обнаружена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро в долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема обнаружена, теперь она должна быть определена. Или это единичный случай? Компания сделала до Рождества 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку во всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясен. Заметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождение причины ее источники. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ли ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, с того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но, эти единичные случаи набрали широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным мнением, главные менеджеры должны принять решение на выбор возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом,/ единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворения покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших затратах.

2) Постановка целей

По определению проблемы следует постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: "Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"

3) Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или больше способы рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбора первого решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга, варианты решений рассмотрение-даются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение по отношению к другому, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Потом два лучших избранных решение сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только в отношении цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализа. Информация может быть получена из многих источников, таких как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации: о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а с другой, о потенциальные размеры доступных рынков и т.д.

4) Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждую альтернативу: "является Ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответы на следующие вопросы по каждой альтернативы.

1.Чи будет эффективная альтернатива? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. Выбирая альтернативу, менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2 может эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

3.Які организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорная, не исключает ее. Но оценивая альтернативу можно узнать мнение рабочих. Менеджеры должны предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предусматривает ее осуществления, то есть внедрение решения в действие. Много факторов задействовано в реализации решения.

Объявления альтернативы. Менеджер сообщает решения четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.

Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными і менеджерами, имеющими отношение к исполнению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения четко объясняться.

Назначение специфических задач. Осуществление решение предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Порой они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать, что много ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджер должен знать, выполняется ли решение надлежащим образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию.

Принятия решений, которые будут следовать за настоящим. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое лучше. Но определение такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на некотором определенном рынке.

6) Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Или вносит свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное по затратам? Или открыло горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен просмотреть элементы, которые сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.



Назад