Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

12.4. Установление приоритетов при помощи анализа АБВ


Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1932), непременно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.

Принцип Парето в общем виде означает, что внутри данной группы или большинства, отдельные малые частицы имеют гораздо большую значимость, чем их удельный вес в этой группе.

Поэтому, в связи с принципом Парето, говорят также о «соотношение 80:20». Перенос этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% затраченного времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На схеме, приведенной ниже, объясняется этот «железный» принцип временного менеджмента.

Часовой принцип Парето (соотношение 80:20)

Затраты:

- 80% затраченного времени (многочисленные "второстепенные" проблемы);

Выпуск:

- 20% итогового результата;

- 20% затраченного времени (немного "жизненно важных" проблем).

- 80% итогового результата.

Относительно повседневной работы - это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные дела или такие, что требуют минимум времени. Необходимо приступать к вопросам с пониманием их значимости и важности.

Сначала - некоторые «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные "второстепенные".

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задание проанализировать в соответствии с их доли в итоговом результате.

Техника анализа АБВ происходит из опыта, согласно которому доля в процентах более важных и менее важных дел в общем количестве остаются в целом неизменными. Отдельные задачи делятся на 3 класса, в соответствии с их значение с точки зрения достижения профессиональной и личной цели. Многие руководители уже работают по этому принципу и важнейшие задачи они выполняют в первую очередь. Необходимо планировать время в соответствии с значения и важности задач, а не их удельного веса в общем количестве дел.

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом. Важнейшие задачи (категория А) составляют около 15% от количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач составляет, однако, примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.

12.2

Удельный вес общего количества задач

Рис. 12.2. АБВ - анализ

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, наоборот, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю - 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за важнейшие, то есть дела категории А, браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задача Б приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как исполнение в отношении большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог. Следующий график объясняет эти выводы (рис. 12.2.).

Применение анализа АБВ. Анализ всех задач по методу АБВ можно осуществлять следующим образом (рис. 12.3.).

12.3

Рис. 12.3. Применение анализа АБВ

 

1.необходимо составить список всех заданий, которые нужно выполнить за определенное время (декаду, день, квартал и т. д.), для чего можно использовать листок учета задач и контроль за их выполнением.

2.Систематизувати задачи по их важности, установить очередность дел в соответствии с их значение для вашей деятельности. Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимости соответствующего задания.

3.Пронумеруйте свои задачи.

4.Оцініть свои задачи в соответствии с категорий А, Б, В.

A. Первые 15% всех задач, которые относятся к категории А (очень важные, которые имеют наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат передорученню.

Б. Следующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для выполнения другим лицам).

B. Остальные 65% всех задач является задачами категории В (менее важны, незначительные, в любом случае должны быть передоручені).

5. Следует проверить, исходя из первоочередности задач категории А, почасовой план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач:

65% запланированного времени (около 3 ч. - задача категории А); 20% запланированного времени (около 1 ч. - задача категории Б); 15% запланированного времени (около 45 мин. - задача категории В).

6. Нужно провести соответствующие корректировки, ориентируя почасовой план на задание категории А. Этим автоматически обеспечивается то, что на менее важные, но те, которые отнимают много времени, задача категории В выделяется столько времени, сколько они имеют значимости с точки зрения эффективности выполнения функций.

7. Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирование.

Стоит обратить внимание также на то, что задача категории В не является в принципе ненужными, лишними. Речь идет о том, что наряду с задачами категории А и Б существует много других работ, побочных заданий и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений по приоритетам, как и процесс установления цели - это индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективные. О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.

Самоменеджмент предполагает, что Вы как руководитель можете самостоятельно определять задачи, которые предстоит решать, и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений относительно задач категории А.

Вопросы, приведенные ниже, могут облегчить процесс принятия решений при планировании и определении задач категории А.

Благодаря выполнению каких задач мы в наибольшей степени приближаемся к воплощение главной цели (целей года, месяца, недели, дня)?

Можно ли за счет выполнения одного единственного задачу решить сразу несколько других?

Благодаря выполнению каких задач можно внести максимальный вклад в достижение общей цели предприятия, отдела, рабочей группы и т. д?

Выполнение каких задач принесет наибольшую пользу, наибольшую денежное вознаграждение?

Невыполнение которых задач может иметь худшие последствия?

Установление приоритетов - основное правило эффективной техники работы. Необходимо согласиться с тем, что руководитель не все может и не все сможет сделать. Поэтому нужно установить приоритеты и начать работать над важнейшими делами.

Вместо того, чтобы использовать время для действительно важных дел, мы часто тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко получается, что важное задание выполняют сегодня или на этой неделе, тогда как срочное задание, как правило, стараются выполнить как можно быстрее.

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение в отношении того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможные их оценки (в итоге) исполнения (рис. 12.4.).

12.4

1.Термінові (важные) дела. За ним следует браться сразу же и самому их выполнять.

2.Термінові (менее важные) дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» поспешности и в результате вполне отдаться решению конкретной задачи том, что оно срочное. Если же оно не столь важное, то в любом случае должно быть делегировано, поскольку для его выполнения нет необходимости иметь какие-нибудь особые качества.

3.Менш срочные (важные) задача. их не нужно выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично Вами решены в кратчайшие сроки.

Поэтому следует проверять степень важности и задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что Вы разгружаете,1 себя, Вы можете осуществлять повышение мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

4. Менее срочные (менее важные) задачи. Очень часто дела этой категории залеживаются на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует сетовать на перегрузки работой. Даже Ваши подчиненные не должны браться за задачи этой группы. От задач несущественных и несрочных надо воздерживаться.

В этом случае следует чаще использовать корзины для бумаги.

Еще аргументы в подтверждение того, что когда Вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, то значительно повысите результативность своего труда:

- Вы начинаете из важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими;

- Вы разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и стимулируете труд своих подчиненных;

- Вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные дела;)

- Вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и стимулировать тех, кто имеет соответствующие способности.

 



Назад