Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

12.5. Методы принятия решений


Моделирование

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, использующие модели решений и математические методы.

Как уже отмечалось ранее, все методы принятия решений основаны на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, является моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.

Модели не могут и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контроллера вряд ли будет включать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. С другой стороны, они играли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого следует, что черты и детали, включенные в модель, должны соответствовать цели, с которой она создается. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных рис. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она будет отражать те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Излишнее количество абстрактных рис смещает фокус слишком далеко от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции.

Например, архитектурная модель нового завода является описательной модели. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы весьма конкретные. Они создаются для отображения конкретной частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающихся формой или свойствами. Например, озеро на карте отображается синим цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что у них более высокий уровень абстракции.

Символьная модель показывает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьным моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.

Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго соблюдать субординацию при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, что около отражает действие некоторых элементов его организации, то, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые расходы, менеджер может подсчитать, покупка которой машины наиболее эффективна для его организации.

Дерево решений

Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений - это графическая схема того, к которому выбора в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в условиях субъективного принятия непрограмованих решений.

Еще один способ представления дерева решений - это нарисовать его различные отрасли, как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься различные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и которым надо идти.

1. Менеджер думает о возможные действия, что будут следовать за принятием любого варианта решения.

2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступления каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна равняться 1 или 100%.

3. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждой возможной действия, предполагая, что каждое событие наступила.

4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячный доход, полученный от поставки продукта на каждый из рынков отдельно. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий подсчитывается, и на базе этого принимается решение.

Менеджеры, которые стоят перед такой проблемой, должны не только решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая «отрасль» дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации, требующие решения, конечно, более субъективны. Возможно, одна из представленных альтернатив не достигнет своей цели. Возможно, мы будем иметь две альтернативы, которые дают одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны понимать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, хотя на бумаге оно выглядит отлично. В конце концов лицу, принимающему решения, необходимо помнить, что «ожидаемый доход» - это математический компромисс, он редко соответствует тому результату, что получается на самом деле.

Принцип безубыточности

Этот метод является другим примером модели, что помогает менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности состоит в определении такого объема выпуска, при котором общие затраты равны общим доходам.

Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех видов, постоянные затраты операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.

Постоянные затраты - это такие расходы, которые не изменяются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж. Например, машина, что просрочивает ботинки, стоит одинаково, независимо от того 2000, 3000 или 4000 пар ботинок она обработала.

Переменные затраты - это затраты, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема произведенной продукции. Например, если мы увеличиваем объем производства ботинок, то нам потребуется больше кожи, и наши расходы на кожу увеличатся.

Общие издержки - это сумма постоянных и переменных затрат. Цена - это сумма, полученная от продажи одной единицы продукции. Перемножив цену на количество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, известную как доход компании.

Прибыль - это то, что остается после вычета общих расходов из общего дохода. Точка безубыточности - это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равна нулю, - другими словами, когда общий доход равен общим затратам.

Чтобы определить, принесет ли конкретный объем производства прибыль или убытки, менеджер может применять метод, воспользовавшись рисунком 12.5.

Постоянные затраты остаются неизменными независимо от объемов производства, на схеме они поданы горизонтальной линией. На схеме они приняты за 20000 грн. Вертикальная линия слева представляет различные суммы доходов и расходов, от 0 до 130000. Горизонтальная линия внизу означает число единиц выпущенной продукции.

 12.5

Рис. 12.5. Точка безубыточности

Так как переменные затраты растут пропорционально объему производства, они поданы наклонной линией. Линия, что являются общими расходами, равна переменным затратам плюс постоянные на каждом уровне производства, таким образом, она поднимается вверх от уровня 20 000 соответственно к увеличению объема производства. Точка безубыточности получается, когда линия общего дохода пересекается с линией общих расходов (заштрихованная часть на схеме), общий доход превышает общие расходы. В любой точке, что находится над этим уровнем производства, менеджеры могут ожидать получения прибыли.

Теперь видно, что точка безубыточности в нашем примере - это 4000 единиц продукции. Если же будет продаваться меньше 4000 единиц продукции, менеджеры будут иметь убытки, а от производства и продажи каждой новой единицы продукции свыше 4000 штук можно ожидать прибыль.

Формула безубыточности

Для того, чтобы быстрее подсчитать точку безубыточности, существует формула. По этой формуле цена единицы (Г), умноженная на количество проданных единиц (X), равен постоянным затратам плюс переменные затраты, умноженные на количество произведенной продукции:

P (X) = F + V (X).

В нашем примере постоянные расходы (F) равны 20 000 грн. Переменные затраты (V) на единицу продукции равны 15 грн., а цена за единицу (Г) = 20 грн. Мы находим нужный нам объем производства (X), подставляя эти переменные в уравнение.

20 (Х) = 20 000 + 15 (Х) 20Х - 15Л> 20 000 х Х = 20 000 Х= 4000 единиц

Основной недостаток такого метода состоит в том, что его использование зависит от ограниченного возможности менеджера дать количественную оценку переменным в модели.

Так как возможность оперировать точными цифрами часто ограничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать информацию, имеющуюся в наличии, пусть и не полной. Существует множество проблем, в которых мы не можем точно определить количественное значение переменных. Примерами таких решений является перспективное прогнозирование и тенденции потребительского спроса.

Типы условий при принятии решений

Принятие решений не происходит в вакууме. Действительно, решения принимаются под влиянием разного рода препятствий и ограничений.

Существует три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности - одна крайность, состояние полной неуверенности - это другая крайность; условие риска, что занимает положение между ними.

Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, какой будет результат, если будет принято и реализовано то или иное решение. Уверенность значительно влияет на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предусмотрен, менеджер, как правило, выберет альтернативу с результатом. Однако, большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь им предсказать результат реализации решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься за помощью подбрасывания монетки! Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных последствий реализации решений. Элемент же риска существует в любой ситуации. Менеджер, который задействует дополнительно трех контроллеров, пытаясь найти как можно ранее незамеченные дефекты в товарах, которые сходят со сборочного конвейера, не может быть уверен, что новые контроллеры смогут устранить все бракованные товары. И существует определенный риск, что расходы на содержание контролеров не будут компенсированы экономией, что создает их работа.

Однако прошлый опыт компаний по использованию специальных контроллеров может свидетельствовать о том, что существует разумная вероятность, что использование их в этой ситуации будет эффективным для фирмы. Подобные ситуации характеризуются условием риска. Очень трудно точно определить, насколько велик риск, связанный с тем или иным решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, можно сказать, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны, как в азартных играх. Однако риск, присущий каждому из альтернативных решений проблемы, может быть, конечно, по сравнению относительно, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами.

Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решение, процесс принятия решения был бы прост. Менеджеры посчитали бы эффект, что приносит каждый вариант, и затем выбрали ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания не может предсказать, что примут ее конкуренты или какие экономические условия будут в будущем. Вместо этого она руководствуется предположениями о том, какие условия, известные как «состояние экономики», будут в будущем. Состояние экономики - это условия, в которых принимаются решения, в подобных случаях менеджер принимает решения в условиях риска.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в группы.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Неформальные методы основаны на интуиции менеджера. их преимущество заключается в том, что они принимаются оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют избежание ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений. 

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуру - коллективного принятия решений.

Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива как при приеме, так и в воплощении решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого ваше решение может касаться косвенно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. Разрабатывая и принимая решение, лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничение демократии.

На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздкие и поглощают много времени, единолично решать их проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримые. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, накладывает коллективную ответственность за его выполнение. Совместное принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере.

Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях высшего, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет серьезно повлиять на эти решения так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрание, работа в комиссии и т.д. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений - «мозговой штурм», или «мозговая атака».

Если необходимо решить сложную проблему, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание благоприятных обстоятельств, для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещают отвергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

3. Метод Дельфи - это багатотурова процедура анкетирование. После каждого тура данные анкетирования прорабатываются и сообщаются результаты и оценки.

Первый тур анкетирование проводится без аргументации, во втором - ответ, который отличается от других, следует аргументировать, или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опроса приостанавливается и принимается предложение эксперта или скорректировано решение.

4. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютерной техники) большого количества информации.

5. Индивидуальные стили принятия решений. В науке выделяют следующие разновидности личных профилей решений:

а) решение уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной моделью, которая возникает в результате предварительного анализа условий и требований задачи;

б) импульсивные решения - характерные для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверкой и уточнением;

в) инертные решение является результатом очень неуверенного и тщательного поиска;

г) рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики;

д) решение осторожного типа - характеризуется особой тщательностью оценки гипотез и критичностью.

6.Матрица оценки последствий реализации решения принадлежит к простых, но наглядных методов выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые произойдут в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ее составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности события или вероятности его наступления.

7.Методы теории игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и т.д. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, участвующих в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают любое несовпадение интересов сторон. На выбор решения влияют: возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов.

Стратегию, которая приведет к наивысшему выигрыша в игре с учетом возможных действий соперника, принимают решения.

Дерево решений. Построение «дерева решений» основывается на знании элементов теории графов и теории вероятности и поэтому является достаточно эффективным методом, который позволяет выяснить разветвления проблем и решений и лучше оценить наличие альтернатив и их количество.

9. Аналитически-систематаційний метод. Этот метод включает три составные части:

  • анализ ситуации;
  • анализ проблемы;
  • анализ решения.

Анализ ситуации предусматривает выяснение ситуации, которая побуждает к действиям или принятия решения.

Анализ проблемы. Проблема возникает тогда, когда действительность не совпадает с тем, что могло бы быть. Отклонение действительности от желаемого состояния могут быть как позитивными, так и негативными.

Анализ решения. При применении этого метода заключительным этапом принятия решения является его системный анализ, который осуществляется в следующей последовательности:

1. Определяют повод для решения - цель.

2. Разрабатывают целевую установку, то есть четко определяют предмет решения.

3. Классифицируют и оценивают целевые установки, устанавливают и оценивают цель.

4. Разрабатывают и взвешивают альтернативы.

5. Проявляют негативные последствия, риск, оценивают их вероятность и важность.

6. Принимают окончательное решение.



Назад