Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

14.5. Теории лидерства


Существует три основных подхода к пониманию руководства. Первый подход основан на том, что вся внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае упор делается на природных чертах его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что вся внимание уделяется типа поведения будущего лидера. Наконец, третий подход назван теорией случаев. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым следует приспосабливать любой тип характера и поведения.

Теория черт характера индивидуума

Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.

Все исследования, проведенные с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и нелідером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым она управляет, к сожалению, от этого практически не зависит.

Исследователи утверждают, что выражение "отметок прирожденных лидеров" имеет право на существование и вполне отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание в этой сфере исследований уделил Эдвин Гизеле. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса и сделал такой вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойная в этом отношении. Менее важными чертами, характеризующими руководителя, есть профессиональные достижения (высота степени на служебных ступеньках), умственные способности, самоуверенность, самореализация, решительность.

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал вывод, что проницательный и психологически удаленный от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех. Такому руководителю легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Но, наверное, самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к такого утверждения: индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями руководимой им группы. Если такое сообщение найдено успешно, то производительность работы такой группы резко возрастет. В дополнение к сказанному стоит заметить, что мужчины и женщины имеют абсолютно равные шансы на успех.

Теория поведения

Недостатки исследований в рамках теории черт характера оказались причиной расширения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все-таки создать универсальный метод отбора руководителей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории поведения. Этот подход базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны ли безуспешные его действия в различных сферах. В случае, если стиль поведения претендента соответствует определенным требованиям, он, безусловно, имеет шансы быть принятым на работу. Если же человек уже занимает руководящую должность, то на этот случай существуют определенные методики, которые помогают ему выбрать наиболее правильный стиль поведения с целью увеличить эффективность работы управляющих структур.

Две наиболее сильные течения в изучении процесса руководства образовались в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Ученые пришли к выводу, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

За такого подхода руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, пытается чутко относиться к нужд и потребностей своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства.

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим розпорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они чаще всего автократические в своих решениях, выше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить довольно интересную информацию. Например, менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные по сравнению с их коллегами, что придерживаются первого подхода. Это утверждение стало правильным для таких отраслей, как обслуживание, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь правильное именно обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по второму принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем за другого подхода к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применения жесткого стиля управления является только положительным фактором. Он повышает уровень удовлетворения трудом.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, что разработал девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен содержать в себе процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство. Данная сторона деятельности руководителя содержит в себе все мероприятия, которые осуществляются с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса.

2. Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членов, строгий и объективный. Он должен предоставлять определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление.

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, что обладает ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых задач является залогом успеха всего дела.

4. Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих является гарантией эффективности всего производства. Руководитель может выразить благодарность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненным в виде подарка или денежной премии, или повышение в должности, или предоставления более благоприятных условий работы, или увеличение времени отпуска и т.д.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультации с подчиненными из важнейших вопросов ведения дел в компании, позволяет им вносить коррективы в принятые им решения.

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно и распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснения ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей.

Руководитель подчеркивает важность каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку скорости выполнения каждого из задач, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, в том числе сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении встреч и конференций.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению проблем, возникших в процессе производства. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки выполнения).

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.

15. Облегчение работы.

Руководитель делает подчиненным поддержку, поставляя необходимое сырье, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных отраслях и в случае необходимости прибегает к их помощи, советы, консультации.

17. Наладка благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, сотрудничества и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого типа конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы опять ложится на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить дисциплину, что пошатнулась, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественную работу. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Теория случаев

Один из последних и наиболее широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. Например, тот стиль управления, что приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократический) приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен под названием теории случаев или ситуационного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали основные модели поведения руководителя, которые имеют большую практическую ценность.

Подчиненные:

  • зависимые от своего руководителя;
  • не имеют возможности высказать свое мнение;
  • имеют невысокую квалификацию (не всегда);
  • осознают, что могут быть жертвами применения чрезвычайных полномочий;
  • осознают, что являются членами группы "трудовые излишки";
  • практически не имеют независимости;
  • тем сами становятся последователями авторитарного режима или сторонниками.

Ситуация на рабочих местах.

Царит строгая дисциплина, поддержка ее осуществляется посредством строгого контроля. Уровень прибыли не очень высокий. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто делается переоборудование, изменение производственного процесса. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что: оскудевает общения, снижается адаптация рабочих к резким преобразований; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключено.

Демократический режим - это когда лидер/менеджер:

  • имеет ограниченную власть, может сам устанавливать пределы ее применения или принимает условия;
  • группа может снять его с должности и заменить членами коллектива;
  • является зависимым от временных границ в своей деятельности;
  • может применять ограниченное число санкций в отношении подчиненных.

Подчиненные:

  • осуществляют контроль над методами управления;
  • преимущественно является средним классом;
  • чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и др.;
  • имеют высокие профессиональные навыки;
  • любят строгий порядок, но не авторитарный;
  • имеют высокие социальные нужды. Ситуация на рабочих местах:

Цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные рамки для выполнения того или иного задания. Преобразования носят поступательное, прогрессивный характер. Реальный или потенциальный риск здоровья очень низкий. Широко используется коллективный труд. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что человек приспосабливается к зависимости от коллектива, зачастую теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные задержки при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда лидер/менеджер:

- не имеет реальной власти;

- не ограничен временными пределами;

- незаменим на посту, поскольку всех такое положение устраивает;

- не может применять никаких санкций;

- не имеет знаний специфики производства.

Подчиненные:

  • имеют больше власти, чем руководитель;
  • не принимают порядке;
  • легко поднимаются на мятеж, забастовку;
  • слабо организованы;
  • как правило, это ученые или другие рабочие с редкими знаниями, которые осознают свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах.

Нет четко определенных целей деятельности, ни структуры в организации. В основном существует только система самоконтроля. Не ограниченное время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит, или они предсказуемы. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от злоупотребления данным стилем управления.

Применение подобного стиля организации работы может вызвать дробления коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос, анархию. А также опасна отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководящего стержня. Это может вести к тому, что усилия непосредственно в профессиональной деятельности будут обращены на бесполезную борьбу, насаждения своих прав, отстаивание интересов и взглядов.

Теория эффективности руководства Ф. Фидлеру

Фред Фидлер известен как один из первых экспертов из управления, что стали решительно на позицию поддержки теории случаев. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных задач и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов в определении эффективности управления является степень лояльности лидера к членов коллектива. Когда взаимоотношения между ними тесные, лидер может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если эти отношения не могут быть названы таковыми, то сила слова руководителя как бы автоматически снижается.

2. Структура производственных задач.

В данном случае под структурой производственных задач будем понимать степень рутинности (простой и объемный) или нерутинності (сложный и уникальный) работы. Сложные задачи требуют большой слаженности, отзывчивого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят нерутинний характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти лидера имеет существенное значение. Объем этой власти измеряются авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы или поощрять, наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер думал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе.

Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбих ему подчиненных в более сдержанном стиле, является склонным к демократическому стилю управления. Это люди, которые положительно настроены на общение, обмен мнениями. Фидлер назвал этих руководителей ориентированными на общение. В противовес им те, кто описывал своих подчиненных злостно, без симпатии, назвали руководителями, ориентированными на производство.

Теория движения к цели Г. Хауса

Третьим ситуационным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен прежде всего объяснить подчиненным, как лучше достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. При этом можно задать промежуточные цели для облегчения ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Эта модель отличается от всех других тем, что она не содержит в себе целенаправленных попыток определить самый эффективный стиль управления в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетание разных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.

1.В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, методы работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.

2.Чуйне руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, доверяет им и уважает каждого. Настроен исключительно дружески, чуткий к любым социальных нужд всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их непосредственного участия в процессе производства.

3. По управления, ориентированного на производственные достижения, руководитель рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества выпускаемой продукции, ее привлекательности. Чуткость является главной чертой атмосферы на рабочих местах. За особые достижения установлена щедрое вознаграждение. В таких организациях все поставлено на службу производства, но не во вред людям.

4. Управление, основанное на участии, в основу ставит участие подчиненных в процессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные каждым из членов коллектива до того, как принять решение.

Например, Роберт Хаус утверждает, что авторитарное руководство наиболее эффективное за выполнение уникальных, нестандартных операций. Чуткое руководство оправдывает себя в случае с рутинной работой. Когда коллектив имеет высокий потенциал инициативности, стоит поразмыслить над тем, насколько эффективен был бы стиль управленческой поведения, ориентированный на производственные достижения. Если же уровень профессиональных навыков персонала высокий, а опыт работы большой, то наиболее правильным будет выбор поведения, ориентированный на участие подчиненных в процессе принятия решений.



Назад