Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

14.7. Ситуационные подходы к эффективного руководства


Для определения зависимости между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью труда американские теоретики начали изучать не только взаимоотношения руководителей и подчиненных, но и ситуацию в целом. В результате разработано несколько ситуационных моделей, которые получили широкое прикладное применение.

Американский исследователь Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства может быть ориентированным или на работу, или на человека. Причем более продуктивной является ориентация на человека.

Однако позже было обнаружено, что есть руководители, которые одновременно ориентируются и на работу, и на человека, то есть делают попытку создать некий интегральный стиль руководства.

Лайкерт предложил 4 системы для подбора стиля лидерства, которые базируются на оценке поведения руководителей (табл. 14.1).

Таблица 14.1. Четыре базовых системы Лайкерта

Система 1 

Система 2

Система 3

Система 4 

Експлуататорсько-авторитарная

Доброжелательно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Базируется на принципах участия

В соответствии с системой 1, руководители имеют характеристики автократов, системой 2 - позволяют подчиненным ограничено участвовать в принятии решений, системой 3 - используют двустороннее общение и допускают некоторое доверие между руководителями и подчиненными, системой 4 - ориентируются на групповые решения и участие работников в принятии решений. Четвертая система наиболее действенная, базируется на максимальной децентрализации, взаимодоверии, двустороннем и нетрадиционном общении. Она больше ориентирована на человека.

Координатная сетка руководства. Полученные результаты в Университете штата Огайо и Мичиганском университете легли в основу разработанной Робертом Блейком и Джейн Мутон (Техасский университет) двумерной теории лидерства (так называемая координатная сетка руководства (управленческая сетка)). Двухмерная модель и пять из семи основных стилей руководства приведена на рис. 14.2. Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 - высокий уровень ориентации (Источник: Robert R. Равнодушное, Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas - Grid Solution, Хьюстон, Gulf, 1991, 29).

Стиль "управление командой" (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на общих усилиях членов организации. Стиль "управление загородным клубом" (1,9) означает, что основной акцент сделан на потребности сотрудников, а не на результате труда. "Основанное на полномочиях управления" (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Стиль, "срединное управления" (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственных проблем. "Убогий управления" (1,1) означает отсутствие философии руководства и управления, которые направлены на поддержку межличностных отношений и выполнения рабочих задач. Здесь усилия менеджмента минимальное.

14.2

Рис. 14.2. Координатная сетка руководства

Ситуационная модель руководства Фидлеру

Теория Ф. Фидлеру - одна из первых, но очень продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стиле руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.

Согласно этой модели, внимание сосредоточено на ситуации с учетом трех факторов, которые влияют на поведение руководителя.

1.Лояльність подчиненных, доверие к своим руководителям (взаимоотношения между руководителем и членом коллектива).

2.Чіткість формулировка задач и структуризация, а не расплывчатость и безструктурність (структура задачи).

3.Обсяг законной власти, связанной с должностью руководителя, которая дает ему возможность использовать вознаграждения, а также поддержка формальной организации (должностные полномочия).

Поскольку стиль руководства остается в целом одинаковым, то его надо использовать в таких ситуациях, которые наиболее подходят стабильном стиля.

Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлеру является ориентированность руководителя на взаимоотношения ли на выполнение задания. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников. Ориентирован на задачи лидер, в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий (напоминает стиль "инициирование структуры").

С помощью опроса Фидлер ввел понятие наименее желаемого коллеги (НБК), то есть такого, с которым работникам меньше всего хотелось бы работать.

По Ф. Фідлером, стиль руководства определяется с помощью шкалы "наименее желательный коллега". Шкала НБК представляет собой мотивационную систему поведенческих преимуществ руководителя и состоит из 16-ти противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Ф. Фідлером в шкале НБК биполярное определения (рис. 14.3)

Открытый

 

 

 

 

 

 

 

 

Сдержанный

Привязчив

 

 

 

 

 

 

 

 

Покладистый

Эффективный

 

 

 

 

 

 

 

 

Непродуктивный

Самоуверенный

 

 

 

 

 

 

 

 

Нерешительный

Мрачный

 

 

 

 

 

 

 

 

Жизнерадостный

Рис. 14.3. Шкала НБК

 

14.4

Рис. 14.4. Ситуационная модель руководства Фидлеру

 

Если руководитель описывает сотрудника, которому предоставляется наименьшая преимущество, используя прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, что уважает чувства других людей менеджер), и наоборот, если лидер использует преимущественно негативные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим заданием.

На рисунке 14.4 показано, что отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задачи могут быть структурированными и неструктурированными, а должностные полномочия - большими и малыми. Сравнение этих трех параметров дает 8 стилей руководства (8 случаев).

В ситуациях 1, 2, 3, 8 - руководитель, ориентированный на задачу, или НБК с низким рейтингом, является наиболее эффективным.

В ситуациях 4, 5, 6 - руководители, ориентированные на человеческие взаимоотношения, или НБК с высоким рейтингом, работают лучше всего.

В ситуации 7 - хорошо работают обе группы руководителей.

Наиболее благополучная для руководителя ситуация 1, а наименее - 8. Характерно, что ситуация 1 и ситуация 8 ориентируют руководителя на работу. Здесь нужен авторитарный стиль. В ситуации 1 (хорошие взаимоотношения, задача структурированное, полномочия сильные) руководителю надо лишь указывать подчиненным, что им делать. В ситуации 8 (все негативные факторы) необходимым является авторитарный контроль.

Выбирая стиль руководства (по Фідлером), следует помнить о том, что стиле, ориентированные на человеческие взаимоотношения, наиболее эффективные в умеренно благополучных для руководителя ситуациях (факторы в ситуациях 4, 5, 6, 7), а стили, ориентированные на работу, наиболее эффективные в условиях наиболее и наименее благополучных ситуациях (факторы в ситуациях 1, 2, 3, 8, частично 7). Фидлер доказал важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход имеет особенно большое практическое значение для подбора, найма и расстановки руководящих кадров.

Ситуационный подход "путь-цель" Митчела и Хауса базируется на оценке действия, которую создает поведение руководителя относительно мотивации, удовлетворенности и производительности труда подчиненного. Руководитель направляет действия подчиненных на достижение целей организации. Некоторые приемы воздействия на пути достижения целей:

1.Роз'яснення подчиненному того, что от него требуется.

2.Спрямування усилий подчиненных на достижение целей.

3. обеспечение поддержки.

4. Наставничество.

5.Усунення препятствий в работе подчиненных.

6.формирование в подчиненных таких потребностей, которые может удовлетворить руководитель.

7. Удовлетворение потребностей подчиненных после достижения целей и т.д. Один из авторов подхода проф. Хаус выделил 4 стили руководства:

1.Стиль поддержки (подобный к стилю, который ориентирован на человека, человеческие взаимоотношения).

2.Инструментальный стиль (подобный к стилю, который ориентирован на работу, задачи). 

3.Стиль, который поощряет подчиненных к участию в работе (партисипативний) - руководитель делится информацией и использует идеи подчиненных для принятия решений группой, применяются консультации.

4.Стиль, ориентированный на достижение, когда подчиненные получают напряженное задание, должны постоянно повышать уровень своего индивидуального выработки.

Выбор стиля определяется:

- личными качествами подчиненных;

- требованиями и действием со стороны внешней среды.

Особое внимание уделяется стилям поддержки и инструментальном. Когда неоднозначный характер задач, то предпочтение следует отдать инструментальном стиля. Если подчиненные хотят и имеют уверенность в возможности повышения производительности труда, то целесообразно использовать стиль поддержки. Подчиненные должны быть уверены, что они могут влиять на внешнюю среду (пункт контроля). При этом руководитель тоже уверен, что его полномочия и действия обеспечивают влияние на события.

Ситуационная теория жизненного цикла Хорси П. и Бланшара К. В соответствии с ней, стили руководства зависят от способности исполнителей отвечать за свое поведение (так называемой зрелости), желание достичь цели, а также от образования, опыта, знаний в решении конкретных задач. По мнению Хорси и Бланшара (американские экономисты), зрелость является динамической характеристикой, т.е. характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от задачи, которая выполняется, отдельные лица и группы работников проявляют разный уровень зрелости, а руководитель должен менять свое поведение в соответствии с относительной зрелостью лиц или групп (подчиненных).

На рисунке 14.5. показаны 4 стили лидерства, которые отвечают полном уровню зрелости исполнителей:

- давать указания S1;

- продавать S2;

- участвовать S3;

- делегировать S4.

14.5

Рис. 14.5. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

За S1 руководитель наиболее ориентируется на задачи и меньше всего - на человеческие отношения. Подходы для подчиненных с низким уровнем зрелости М1, которые не хотят или не могут отвечать за конкретное задание и которым нужны инструкции, методики, руководство, контроль.

За S2 руководитель равной степени ориентирован на задачи и на человеческие взаимоотношения. Подходит к подчиненным со средней степенью зрелости М2, которые хотят принять ответственность, но не могут через ограниченную зрелость. Руководитель дает конкретные инструкции (что и как делать), поддерживает желание выполнять задачи под ответственность подчиненных.

За S3 руководитель ориентируется меньше всего на задание и больше всего - на человеческие отношения. Подходит к подчиненным с умеренной (сдержанной) высокой зрелостью М3. Руководитель вместе с подчиненными принимает решения, помогает им, повышает мотивацию и при этом не навязывает своих указаний.

За S4 руководитель ориентирован наименьшее и на задание, и на человеческие отношения. Подходит к подчиненным с высокой зрелостью М4.

Руководитель позволяет своим подчиненным действовать самостоятельно.

Ситуационная модель принятие решений руководителем Врума-Йєттона. Она концентрирует внимание на процессе принятия решений и имеет пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от участия подчиненных в принятии решений (табл. 14.2):

- автократический (АИ и All);

- консультативный (СИ и СП);

- полного участия (GII).

Таблица 14.2. Стили принятия решений по Врумом-Йєттоном

Стиль

Характеристика

1 

2

АИ

Руководитель сам решает проблему или принимает решения на основе полученной информации.

АП

Руководитель получает информацию от своих подчиненных, а потом сам решает проблему.

СИ

Руководитель излагает проблему тем подчиненным, которых она касается, выслушивает предложения и принимает решение.

СП

Руководитель знакомится с проблемой группу подчиненных, коллектив выслушивает предложения, а руководитель принимает решение.

GII

Руководитель знакомится с проблемой группу подчиненных, вместе с ними рассматривает альтернативы и находит оптимальную. При этом руководитель стремится принятия его предложения.

Использование стилей определяется характеристиками ситуации (Врум и Йєттон выделили 7 характеристик, из которых 3 касаются качества решений, а 4 - факторов, которые ограничивают согласие подчиненных).

Применение графической модели Врума-Йєттона в практических условиях подтвердил их высокую прикладную ценность.

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели подчеркивают необходимость гибкого руководства. Руководитель должен четко представлять способности подчиненных, свои собственные возможности, природу задач, потребности, полномочия, качество информации, особенности различных стран. Поэтому самый эффективный стиль такой, который позволяет ориентироваться на реальность, то есть когда руководитель подбирает стиль под конкретную ситуацию.

Например, европейцы находятся под влиянием традиций и больше тяготеют к авторитарного руководства, чем американцы. А японцы очень широко используют участие работников в принятии решений, хотя сама по себе японская культура больше ценит традицию. В Украине складывается определенное сочетание европейского стиля руководства, в основе которого лежит применение элементов автократического и демократического стилей, с принятием коллективных решений, которые чередуются с индивидуальной инициативе руководителя.



Назад