Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

16.2. Управление изменениями


Через сложности, которые обусловили нововведения и привели к изменению переменных, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Американский ученый Грейнер разработал модель процесса управления организационными переменами. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на структуру управления (органы власти), с другой - реакцию властных структур на этот влияние и разработку определенного противодействия.

Этап 1. Давление и принуждение.

Первый шаг заключается в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, которые имеют полномочия принимать и выполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость изменений и готовиться к их проведению. Это давление могут оказывать внешние факторы (конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов).

Ощущение необходимости изменений может идти от изменения внутренних факторов (спад производительности, слишком большие расходы, текучесть кадров, дисфункциональное конфликт и значительное количество жалоб рабочих).

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания.

Хотя руководство и чувствует необходимость изменений, но оно может г суметь сделать точного анализа проблем и провести изменения должным образом. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут быть беспристрастными высказать мысль, которая вряд ли порадует высшее руководство.

Этап 3. Диагностика и осознание.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменений существующего положения. Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от низших уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной информации. Определение объема проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождения нового решения и обязанности относительно его исполнения.

После того, как существование проблемы признано, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и обнаружения.

Организация редко берет на себя риск проводить большие изменения за один раз. Она быстрее начнет осуществлять испытания изменений, которые планируются, и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в больших масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени изменения, которые планируются, помогают исправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществления путем эксперимента. Обнаружив негативные последствия, руководство сможет сокращать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные средства подкрепить согласие на нововведение - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто принимает участие в проведении изменений, в обсуждении: как проходит этот процесс, которые возникают проблемы, которые поправки должны быть внесены.



Назад