Электронная онлайн библиотека

 
 Основы менеджмента

16.3. Использование участия рабочих в управлении для осуществления изменений


Распределение полномочий

Переход к управлению изменениями с позиции распределения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные вместе определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть осуществлены. В некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал низших уровней мог бы принять участие в обсуждении того, какие нужны изменения в отношении этой проблемы.

Распределение полномочий должен быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают работников к принятию решений, в исследованиях и разработках, в формировании политики и новых стратегий маркетинга.

Односторонние действия. Такой подход допускает использование законной власти для воплощения изменений в жизни. Односторонние действия, возможно, были бы более эффективными в ситуациях, где подчиненные больше воспринимают законную власть (например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений - минимальная.

Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимые изменения, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления изменениям и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и в подчиненных может быть отсутствует необходимый опыт для того, чтобы взвесить все альтернативы в контексте общей цели организации.

Преодоление сопротивления перемінам. Сопротивление изменениям, возможно, является неизбежным явлением, однако после того, как руководство решило осуществить изменения, необходимо преодолеть сопротивление.

Причины сопротивления перемінам. Люди сопротивляются изменениям из следующих основных причин:

  • неопределенность ситуации, сложившейся;
  • ощущение возможных собственных потерь;
  • убеждение, что изменения не принесут ничего хорошего;
  • ожидания негативных последствий;
  • убеждение, что для организации изменение не является необходимой или желательной.

Люди могут думать, что изменения не решают проблем, а лишь умножат их количество.

Преодоление сопротивления. Бесспорно, что лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно осознать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предупреждению. Вот некоторые проверенные методы.

1. Образование и передача информации, то есть открытые обсуждения идеи и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости изменений до того, как они будут проведены.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут опираться, свободно выразить свое отношение к этим нововведениям, потенциальных проблем и изменений.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новые обстоятельства. Например, руководитель внимательно выслушал работников и согласился, что, возможно, появится необходимость в повышении квалификации сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к новым требованиям.

4. Переговоры для обеспечения одобрения нововведений имеют в виду, что согласие тех, кто сопротивляется, «покупают» с помощью материальных стимулов.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может сопротивляться переменам, ведущей роли в принятии решений относительно нововведений.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления изменениям и получение согласия.

7. Примус через угрозу увольнения с работы, прекращение продвижения по службе, торможение роста заработной платы и т.д.



Назад