Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

5.4. Разговорные формы делового общения


В течение рабочего дня менеджеру, конечно, приходится взаимодействовать с разными людьми и использовать для этого общения как разговорное и письменное.

Формы разговорного общения могут быть разными - как индивидуальные, так и коллективные.

Среди индивидуальных форм наиболее употребляемыми являются деловая беседа и разговор по телефону.

Беседа - это форма общения с целью обмена мнениями, информацией, чувствами и т.д. В беседе может участвовать разное количество собеседников. Существуют различные виды бесед. Если за основу классификации взять цель общения и содержание беседы, то можно выделить беседы ритуальные, глубинно-личностные и деловые. В зависимости от количества участников беседы делятся на индивидуальные и групповые. Индивидуальная беседа - это диалог двух соучастников, которые являются значимыми друг для друга и стремятся (оба или один) до достижения определенной цели. Такая беседа способствует сближению взглядов собеседников, установлению между ними контакта, доверия и взаимопонимания, а также активизации усилий партнеров на обеспечение сотрудничества и влияния в случае необходимости друг на друга. Девять из десяти менеджеров крупных корпораций США при опросе заявили, что самым сложным в своей работе они считают установление контакта с новым человеком, особенно первую встречу с ней, первую беседу.

Под деловой беседой понимают общения между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия для установления деловых взаимоотношений, решения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к ним [28, с, 59]. То есть предметом деловых бесед является, как правило, конкретное дело. Данные психологических исследований свидетельствуют, что успешное проведение деловой беседы способствует повышению производительности труда (на 2-12%).

Деловые беседы отличаются от тех, что ведутся в быту, в первую очередь тем, что они являются целенаправленными коммуникациями с заранее запланированным действием и результатом. Такая беседа направлена на достижение конкретной задачи и способствует решению производственных проблем; связана с необходимостью делать выводы на основании анализа полученной информации; дает возможность выработать соответствующие решения и реализовать их. Примерами деловой беседы, которую проводит менеджер, могут быть собеседование при приеме на работу или увольнение с работы, при рассмотрении конфликтных ситуаций, обсуждении новых проектов со специалистами, а также беседа с потенциальным клиентом или партнером по бизнесу.

Преимущество беседы как формы взаимной коммуникации вызывают прежде всего:

• возможность дифференцированного подхода к предмету обсуждения с учетом взглядов, мнений других с целью принятия оптимального решения;

• скорость реагирования на высказывания собеседника с учетом внесенных им замечаний и предложений;

• повышение компетентности собеседников за счет обмена мнениями;

• осознание единства позиций в решении проблемы;

• ощущение собственной значимости при решении проблемы, получении результата.

Исходя из анализа литературы и практического опыта менеджерам можно предложить следующие правила подготовки к беседы [215]:

• выбрать наиболее удачные момент и место для проведения беседы и только после этого договариваться о встрече;

• выяснить все о собеседника, в частности, его отношение к инициатора беседы, и об уровне его нравственной культуры;

• собрать и систематизировать содержательную информацию, необходимую для разговора;

• определить цели, стратегию и тактику проведения беседы, составить план разговора, выделить базовые слова, ключевые предложения;

• представить себе позицию собеседника по этому вопросу и возможный ход беседы, предусмотреть нюансы, которые могут повлиять на ее результат;

• создать соответствующую атмосферу доверия, чтобы привлечь к себе собеседника.

Безусловно, готовясь к серьезной беседы, следует продумать и составить ЕЕ план. Составление плана деловой беседы означает создание логически связанной схемы [215]. Начиная беседу лучше всего задать вопрос, высказать некую мысль или констатировать конкретный факт. Для эффективной обратной связи лучше начинать предложения со слова "Вы...", а любое утверждение сопровождать словами "Да?" или "Правильно?". Если собеседник соглашается, он даст это понять, если нет, то он выскажет свое мнение. Есть несколько общепризнанных приемов, которые помогают установить контакт с собеседником и привлечь его интерес к себе:

• прием "имя человека как лучшая мелодия для нее";

• прием "зеркало отношение" - искренность, улыбка, выявление уважения таин.;

• использование комплиментов собеседнику на фоне анти-комплимента себе;

• прием "внимательного и терпеливого слушателя";

• прием "интерес к личной жизни собеседника, его проблем, чувств и переживаний".

Для того чтобы деловая беседа была эффективной, нельзя ни в коем случае: перебивать собеседника; негативно оценивать его личность; подчеркивать различие между собой и собеседником; резко ускорять темп беседы; уменьшать дистанцию между собой и собеседником.

Во время разговора менеджеру следует контролировать психологическое состояние как свой, так и собеседника. Если кто из участников общения возбуждается, то следует дать ему возможность успокоиться, и только после этого продолжать беседу. Результат беседы не всегда может удовлетворять обоих собеседников, потому что следствием обсуждения может стать и "да" и "нет". В конце беседы целесообразно выразить надежду на дальнейшее сотрудничество, "подать" себя так, чтобы оставить у собеседника добрую память о себе. Прощаясь, желательно вести себя так, чтобы между собеседниками возникло чувство "мы".

Конечно, процесс течения беседы зависит от индивидуальных особенностей собеседников, их умение взаимодействовать в соответствии с этических требований и психологических механизмов общения и соответствующей (желательно гуманистической) установки на результат беседы и собеседника. Поэтому для эффективного ведения деловой беседы менеджеру важно развивать в себе такие черты: коммуникативные (в частности, веру в себя, вежливость, жизнерадостность, позитивное отношение к критике, тактичность); рабочие (в частности исполнительность, инициативность, добрую память, адаптив-ность, правдивость) [215].

В напряженной жизни менеджера общения по телефону является прекрасной возможностью для быстрого решения проблем, поскольку не всегда он имеет время для встречи с глазу-на-глаз. А в течение нескольких минут, умело общаясь по телефону, можно решить практически любой вопрос.

Как правило, деловой разговор по телефону е ограниченной во времени - 3-5 минут. Для разговоров с незнакомыми и малознакомыми людьми наиболее удобно звонить в рабочие дни с 9.30-12.30 и с 15.00-20.30 часов. В другое время уместно звонить только тогда, когда этот разговор является важной для того человека, которому звонят. Прежде чем звонить в важном деле, особенно к человеку, статус которой выше, а ее решение может иметь большое значение, надо сначала хорошенько обдумать возможен течение предстоящей беседы. Для этого надо представить себе человека, с которым придется разговаривать, и строить беседу, учитывая ее особенности. К тому же надо учесть, что у этого человека мало времени и не она е инициатором разговора.

Есть определенные этические требования к общения по телефону:

• если там, куда Вы позвонили, вас не знают, то надо представиться и сообщить, по какому вопросу состоится разговор;

• будьте доброжелательным, тактичным и сдержанным, даже если разговор становится весьма неприятной для Вас;

• помните, что по телефону звучание голоса несколько искажается, поэтому ваша артикуляция должна быть четкой, темп речи - ровным, тон - спокойным;,

• не кладите неожиданно трубку, даже если разговор есть для Вас неинтересной, всегда заканчивает разговор тот, кто звонит;

• завершая разговор, необходимо попрощаться.

Есть еще несколько замечаний относительно этого. Если вас просили позвонить, то следует обязательно сделать это при первой возможности; в случае отсутствия человека, которому вы звоните, следует передать где вас можно будет найти. Если разговор может быть длинной, то стоит ее назначить на более удобный для собеседника время. Если вам позвонили, когда вы разговариваете по другому аппарату, то следует извиниться, закончить ту беседу, которую вели раньше, а потом разговаривать с другим собеседником.

К коллективных форм общения относятся: совещание, собрание, конференция, переговоры, презентация и др.

Считают, что любое большое дело начинается с маленькой совещания, с поиска коллективного взгляда на проблему. Неслучайно, на одной из ратуш в Дании написано: "Никто не знает так много, как все мы вместе". Совещание - один из самых эффективных способов обсуждения важных вопросов и принятия решений во всех сферах производственной, общественной и политической жизни. Опрос среди менеджеров свидетельствуют, что они, в зависимости от уровня управления, 50-70% своего рабочего времени проводят на совещаниях [106]. К сожалению, по результатам исследований, 80% совещаний тратится на выявление причин плохой ситуации и поиска виновных.

Оптимальное количество участников совещания - 10-12 человек. Если людей мало, а значит, будет меньше различных взглядов на проблему, соответственно и пользы от такого совещания будет мало. Если участников более 20 человек, то целесообразно разделить их на две группы, выслушать мнения всех, а потом сравнить выводы обеих групп [330]. Готовясь к совещанию, менеджер в первую очередь должен позаботиться о формулировки повестки дня. Для получения положительного результата желательно выделить главное и отбросить все второстепенное, потому что оно только отвлечет внимание и отнимет драгоценное время. Ф. Роджерс (из компании IBM) пишет, что, готовясь к совещания с подчиненными, он отбирал для обсуждения не более пяти проблем. От подчиненных он тоже требовал, чтобы они всегда ограничивались лишь пятью вопросами. Это способствовало концентрации внимания, течения разговора на одном уровне, более быстрому принятию конкретных решений [288].

Положительный эффект от совещания будет достигнут только тогда, когда ее участники по уровню профессиональных знаний и практического опыта будут соответствовать уровню вынесенного на обсуждение проблемы. Кроме того, сама проблема должна быть значимой для всех присутствующих. Следует помнить, что и проблему, и причину ее возникновения участники совещания могут видеть по-разному, и разногласия надо выявить сразу и обсудить их. Если менеджер серьезно относится к мнениям тех людей, которых он пригласил на совещание, искренне верит в их желание сотрудничать, то сможет создать атмосферу, в которой каждому захочется стать соучастником. Если участники будут хорошо информированы заранее, то они его в этом поддержат. Для того чтобы совещание была эффективной, менеджеру, который будет вести ее, надо иметь не только организаторский талант, но и уметь концентрировать свое внимание на том, чтобы следить за ходом дискуссии, обдумывать и подбирать подходящие вопросы, систематизировать различные взгляды, вовремя делать выводы. Конечно, тот, кто проводит совещание, берет на себя ответственность, внося предложение о том, кому, что и как надо сделать. После принятия решения важно предложить участникам поделиться своими сомнениями, если они остались, и обсудить их.

Довольно распространенной формой коллективного обсуждения деловых проблем является сборы, проводимые с целью совместного осмысления определенного вопроса, который волнует общественность. На обсуждение собираются люди, которых объединяет некий интерес (собрание акционеров, партийные собрания, собрание граждан для выдвижения кандидата в депутаты и др.). Собрание готовятся заранее, и чем тщательнее, тем больше будет эффект от их проведения. Подготовкой к собранию, конечно, занимается рабочая группа, члены которой больше всего заинтересованы в результате. Руководит собранием, как правило, группа людей - президиум, которую выбирают участники. Докладчиком назначается самый авторитетный человек, который хорошо владеет предметом обсуждения и в состоянии квалифицированно его выложить.

Помня о регламенте, целесообразно распределить время для выступления с докладом. Специалисты рекомендуют примерно 10-12% общего времени, отведенного для доклада, посвятить вступлению, 4-5% - выводам, а остальные - основной части [330]. После основного выступления с докладом по теме, вынесенной на рассмотрение, начинается ее обсуждение. Эффективными будут те выступления, в которых присутствуют готовились заранее. Выступление лучше посвятить одной теме и подобрать весомые аргументы в защиту своей позиции и подготовить соответствующие предложения. Как правило, обсуждение прекращается тогда, когда на вопрос: "есть Ли еще предложения по обсуждаемой проблеме?" ответа нет. Тогда внесены предложения систематизируются. Обычно это делает президиум или специально выбрана группа. Они готовят проект решения, затем он рассматривается участниками собрания, дополняется другими предложениями. Решение состоит из двух частей: констатуючої (изложение ситуации) и постановляющей (оценка проблемы, задачи - что надо сделать, кому и когда, а также определение лица, на которое возлагается контроль исполнения решения). Сборы будут эффективными, а эта форма коллективного обсуждения проблем популярной, если через некоторое время участникам будет доказано информацию о выполнении принятого решения.

Для поиска путей решения каких кардинальных научных или практических проблем менеджер может использовать такую форму коллективного обсуждения как конференция. Цель конференции состоит в том, чтобы доказать предложенную идею к необходимости соответствующих изменений, выработать общий взгляд на будущее, наметить первые шаги к реализации изменений и способствовать активному участию присутствующих в их проведении. На конференциях, направленных на поиск стратегических изменений в режиме реального времени, генерируется гораздо больше информации, чем в других формах коллективного обсуждения. За время конференция может происходить от одного до нескольких дней. За это время ее участники вооружаются пониманием тех практических шагов, которые следует сделать для поддержки стратегии, и мотивов для их осуществления. Поэтому как правило, на конференцию приглашают людей, которые имеют хорошую профессиональную подготовку и практический опыт деятельности по выбранной проблемы. Большое значение имеют отбор людей, которым предлагается выступить на конференции как основным докладчикам, подготовка соответствующих материалов, которые выдаются участникам, и их демонстрация с помощью современных технических средств.

При хорошей подготовке и организации проведения участники конференции начинают рассматривать определенные изменения, о которых шла речь во время обсуждения, как необходимую часть своей повседневной деятельности. Благодаря совместному и заинтересованному обсуждению затронутой проблемы, лучше понимаются шаги, которые следует предпринять для поддержки намеченной стратегии преобразований.

Менеджеры принимают участие во встречах "за круглым столом", особенно на приглашение средств массовой информации, когда приходится дискутировать с другими участниками в присутствии слушателей. Такое обсуждение дает возможность ознакомить людей с разными взглядами специалистов на некую проблему и стимулировать участников обсуждения к активного мышления, принятия самостоятельных выводов.

Каждому менеджеру приходится участвовать в переговорах, в частности с клиентами или партнерами по бизнесу, в том числе и с иностранными. Переговоры - это обмен мнениями, который, как правило, ведется представителями двух или более сторон с определенной деловой целью. Они проводятся на разных уровнях, по разным количеством участников, могут иметь как неофициальный, так и протокольный характер. К сожалению, большинство менеджеров вести переговоры не умеют. Часто участники переговорного процесса невыносимо относятся к чужой позиции, плохо слушают других, пытаются навязать свое мнение, переводят разговор В спор и портят отношения и настроение друг другу [330]. А результатом является негативные последствия в бизнесе.

Исследователи выделяют два подхода к переговорам [343]:

а) конфронтационный, который имеет субъект-объектный характер, - это противостояние сторон, их уверенность в том, что надо одержать победу любой ценой, а отказ от нее - это поражение;

б) партнерский, который имеет субъект-субъектный характер, - это совместный анализ проблемы, в результате которого участники ищут лучшие, наиболее полные варианты решения проблемы, которые больше всего соответствовали бы взаимным интересам.

Когда в результате переговоров менеджеры договариваются о совместной деятельности - это партнерский подход к переговорам, когда нечто не получилось и речь идет о разрыве отношений - то это конфронтационный подход. Проигрыш заключается не только в том, что не достигается практического результата, а и в том, что переговоры заходят в "тупик" и теряются возможности для дальнейших контактов.

Готовясь к переговорам, их участники вырабатывают для себя определенную стратегию, которой и придерживаются во время обсуждения [343]. Первая стратегия ведения переговоров сводится к противостоянию крайних позиций партнеров. Участники переговоров, которые любую ситуацию рассматривают как состязание воли и не идут на уступки, придерживаются жесткой стратегии. Те же участники, которые ради избежания конфликта идут на уступки, в результате чего их интересы ограничиваются, придерживаются мягкой стратегии.

Стратегия, при которой каждая сторона в переговорах занимает определенную позицию и жестко защищает ее, называется позиционным торгом. Чем больше человек защищает определенную позицию, тем больше она себя с ней связывает. Такой торг приводит к заключению неразумных соглашений или к конфронтации.

Позиционные стратегии переговоров имеют такие особенности:

• они могут не привести к согласию, даже тогда, когда этого желают обе стороны, поскольку каждый защищает свою позицию;

• они могут прийти к согласию, но это согласие будет иметь механический характер, поскольку не учитываются интересы сторон;

• тот, кто занимает более жесткую позицию, сначала получает больший кусок пирога и постепенно отдает нечто, пытаясь все же более значительную часть оставить себе;

• позиционный торг приводит к конфликтам, ссорам, поскольку каждый пытается силой вырвать уступку в другой;

• эти переговоры занимают много времени, потому что участники идут на уступки лишь перед угрозой их прекращения;

• если одна из сторон победила, то в другой возникают гнев и обида.

Вторая стратегия переговоров предусматривает решение проблем, исходя из их содержания, а не торгов по поводу позиции, которых каждая из сторон жестко придерживается. Эти переговоры называются принципиальными. В их основу положены четыре понятия [343]:

• люди (надо отделять человека от проблемы и обсуждать проблему, а не друг друга);

• интересы (следует сосредоточиться на интересах, а не на позициях участников переговоров);

• варианты (целесообразно продумать наиболее выгодные для обеих сторон варианты);

• критерии (во время обсуждения следует использовать только объективные критерии).

В случае принципиальных переговоров их участники стремятся учесть интересы обеих сторон и получить такой результат, который был бы обоснован справедливыми нормами, критериями независимо от воли одной из сторон. Эта стратегия предусматривает жесткий подход к рассмотрению сути дела, но мягкий подход к участников переговоров, что дает возможность принять справедливое решение с позиции этики и удовлетворить обе стороны. Иногда думают, что положительный результат переговоров - поражение одной стороны и победа другой (но в таком случае побежденная сторона больше не будет иметь с вами дело). Лучший вариант - компромиссное решение, когда выигрыш имеет каждая сторона, то есть "победа - победа" [145].

Для того чтобы были довольны обе стороны, не надо скрывать своих интересов, потому что они у участников могут быть разными. Г. Фишер и В. Юри в книге "Переговоры без поражений" рассказывают такую историю. Две сестры, которые были очень бедными, однажды смогли купить себе лишь один апельсин и разделили его на две половины. Но одна сестра съела только мякоть своей половины и выбросила цедру, а второй была нужна для чего не мякоть, а именно цедра. Если бы они раньше открыли свои интересы, то соответствующим образом и разделили бы апельсин: одной всю мякоть, второй - всю цедру. И были бы обе довольны [343].

Принятие любой соглашения на переговорах зависит от индивидуальной системы ценностей каждого из участников. Глава школы управляющих компании "Дженерал электрик" М. Райт в 50-е годы называл такой подход к заключению сделок в бизнесе "любовью на рынке". Он был уверенным в том, что философские взгляды на любовь необходимые для решения сделок в бизнесе, и пользовался тем определением любви, которое дал Е. Фромм. М. Райт верил, что соглашения на переговорах будут иметь творческий характер, если обе стороны будут относиться с уважением друг к другу и будут иметь общие взгляды. Взаимное уважение проявляется в признании различий, которые существуют между двумя сторонами, а также в доверии более слабой стороны к более сильной. А ответственность сильной стороны растет пропорционально к власти [311].

Практика ведения переговоров свидетельствует, что на их результативность большое влияние имеет психологическая атмосфера. Для этого не следует игнорировать такие правила:

1) не говорить громко (так как партнер подумает, что Вы ему навязываете свое мнение) или тихо (партнер не будет уверенным в том, что хорошо вас услышал), быстро (партнеру хочется разобраться в услышанном и сформировать свое мнение) или медленно (партнеру может показаться, что Вы просто теряете время);

2) среди участников переговоров найдите "ключевую фигуру", потому что от нее будет зависеть решение вопроса (это может быть даже не руководитель, а ведущий специалист, к мнению которого прислушиваются);

3) покажите, что в организации, которую Вы представляете, царят покой и взаимоуважение. Ни в коем случае не следует в присутствии участников переговоров делать замечания своим подчиненным, указывать на их ошибки;

4) желательно при наличии "острых углов" во время обсуждения не употреблять слова и выражения, которые передают твердость Вашего подхода, например: "безусловно", "только так", "окончательно" и др. их лучше заменить на такие: "мне кажется", "я думаю", "может, это будет такой вариант" и др.

Если обеим сторонам трудно прийти к согласию, можно обратиться за советом к третьему лицу, то есть к посреднику. Посреднику не обязательно глубоко углубляться в позицию каждой стороны. Его задача - найти наилучший вариант возможного решения проблемы и помочь сторонам принять совместное решение, исходя из интересов каждого из них. Посредник готовит текст соглашения, предлагает сторонам и с учетом их замечаний доводит работу до логического завершения.

Довольно часто менеджеру приходится общаться одновременно с группой людей. Количество человек в группе может быть разной: от нескольких человек до большого толпы (лекция, митинг). Это зависит от целей тех, кто организовывает встречу. Однако во всех случаях людей, сколько бы их там не было, объединяет общий интерес относительно того, для чего они собрались. Целью такого общения является передача информации, знаний, оценок и впечатлений. И хотя сегодня традиционная ранее форма публичной лекции как средства массовой коммуникации и влияния в значительной мере сдала свои позиции, но полностью себя не исчерпала. Публичная деятельность представителей различных управленческих идей резко возросла во второй половине XX века. Первые сторонники теории новых человеческих взаимоотношений (доминировавшей в области менеджмента в 60-70-х годах прошлого века) были преподавателями школ бизнеса и консультантами. В 80-х годах к ним присоединились топ-менеджеры успешных компаний. По популярности выступлений они достигли рейтингов поп-звезд. Настоящей целью их публичных выступлений было стремление изменить убеждения, установки и чувства слушателей своих предложений. Менеджмент, в частности, всегда славился традиции публичных выступлений [355].

Эта форма общения требует специальных знаний по этике и психологии, конкретных умений и навыков. Одним из тех, кто знал, как сказать так, чтобы повлиять на слушателей, был греческий философ Аристотель. Ему принадлежит тезис о трех элементах, что в единстве является сутью процесса публичного вещания, - оратора, предмет обсуждения и слушателя, которого он называет "конечной целью всего".

Группу людей, которая собралась послушать лекцию, часто называют аудиторией. Аудитория * - особый психологический феномен, своего рода рассыпчатое "Мы". Это кратковременная, относительно устойчивая общность людей, деятельность которых направляется оратором, и которая предстает как единый совокупный субъект общения. Главной задачей представителя становится консолидация этого "Мы" на основе общего интереса присутствующих в аудитории личностей [173, с. 104-114]. Ранее такие слушатели рассматривались как пассивные объекты слушания. Только в последние годы их стали считать равноправным субъектом общения. При организации публичных мероприятий важно помнить, что чем больше будет количество приглашенных лиц, тем меньше они будут реагировать на предмет встречи и тем более на ту личность, которая будет вести встречу. Чем больше аудитория, тем сложнее бывает подобрать такие доказательства, чтобы они были понятны всем. Маленькими считаются аудитории, где присутствуют до 50 человек, большими - те, в которых собралось более 200 человек [80]. Чем меньше людей, тем менее официальной будет встреча, тем легче установить с ними диалогическое общение и влиять на них.

Человеку, который выступает перед группой (оратор, лектор, преподаватель), присущие публичное мышления и искусство говорения, а для тех, кому адресован выступление, характерной является деятельность, связанная с восприятием и пониманием того, что они слышат и видят, то есть искусство слушания. Еще в старину говорили:

"Слово наполовину принадлежит тому, кто говорит, и наполовину тому, кто слушает". В двустороннем взаимодействии того, кто выступает, и группы людей, которые его слушают, инициативнее является представитель. Как субъект общения он должен иметь определенные характеристики, наклон к конкретной деятельности, готовность к ней и включение в нее. Для публичного выступления перед большой группой людей представитель должен иметь еще и ораторское искусство, то есть высокая степень владения словом [175, 176]. Исследования свидетельствуют о том, что 50% внимания аудитория уделяет тому, как говорит оратор, 42% - потому, как он выглядит, и лишь 8% - потому, что он говорит [355]. Опытные ораторы умеют быстро адаптироваться в аудитории и говорить на языке своих слушателей. Большое значение они уделяют тому, чтобы выглядеть искренними, и заслуживающими доверия.

Сложность ораторского искусства как способа убеждение состоит в том, что любое публичное выступление имеет целью повлиять на людей. При этом "ценностью является не сама по себе речь оратора и не звучность голоса его, а то, насколько он разделяет взгляды народа и насколько любит и ненавидит тех же людей, что и отечество" - эти слова принадлежат великому оратору античности Демосфену [75, с. 291].

Конечно, будь-яка речь перед людьми требует значительной подготовки. Ученые, лучшие ораторы, ссылаясь на так называемую теорию умственных действий П.Я. Гальперина, а также исследования нейропсихолога А.Р. Лурия, рекомендуют [173, с. 148-154]:

• готовить полный текст публичного выступления;

• напечатать его, прочитать для себя вслух, помня, что чтение одной страницы длится в среднем 2 минуты. Это позволит, во-первых, упорядочить материал и не запутаться в нем и, во-вторых, ориентироваться в его объеме и времени;

• подчеркнуть важнейшие мысли, ключевые позиции;

• выделять основные смысловые блоки так, чтобы переход от одного до второго был естественным;

• определить основные мысли в каждом блоке, их аргументацию, ответы на возможные вопросы и т.д.

По мнению опытных ораторов, если так работать, то тогда с самого начала текст не будет суммой отдельных высказываний, а станет целостной структурой, в которой будут выделяться основные и второстепенные вопросы, сильные и слабые стороны, сугубо "ораторские" и содержательные приемы. Представитель сможет говорить спокойно, непринужденно, а впоследствии почти и не пользоваться текстом. Мысль всегда лучше воспринимается, если она воплощается в живую фразу, что рождается здесь, в процессе вещания. Усилия оратора будут расходоваться не на то, чтобы воспроизвести текст, который был подготовлен заранее, а на то, чтобы работать с людьми, которые его слушают, убеждать их и влиять на них.

Менеджерам приходится часто представлять свою организацию, новые проекты, виды продукции, услуги и др. И для того чтобы новые идеи дошли быстрее до своего адресата, надо делать это в притягательной, интересной и убедительной форме. Такой формой может служить презентация. Умение проводить презентации считают одним из важнейших для менеджеров. На Западе такие умения воспитывают еще в школе.

Люди на презентацию приходят не по собственному желанию. Как правило, на презентацию их специально приглашают, при этом у приглашенных желание получить новую информацию значительно меньше, чем у организаторов передать ее. Вести презентацию всегда должен не тот, кто имеет более высокую должность, а тот, у кого это получится лучше. Ведущий презентацию должен изложить людям, которые собрались, проблему в полном виде и в найдохідливішій и переконливішій форме. Есть определенные особенности в подготовке выступлений на презентации.

Специалисты в этой области [80] предлагают такую структуру выступления:

• сначала сказать несколько приятных слов, чтобы привлечь к себе внимание присутствующих, установить психологический контакт с ними;

• четко назвать тему выступления и время, необходимое для этого;

• рассказать о собственном опыте, связанный с предметом презентации;

• использовав вопрос, выяснить, насколько аудитория знакома с предметом обсуждения;

• указать, почему именно этих людей приглашены на презентацию;

• изложить в доходчивой форме проблему, разбив ее на несколько этапов;

• использовать в выступлении аудиовизуальные и другие вспомогательные средства (таблицы, схемы, диаграммы);

• с помощью вопросов выяснить, как аудитория поняла сказанное;

• сформулировать предложения к присутствующим;

• обязательно показать, что каждый из присутствующих может потерять, если не поддержит предложенную идею;

• раздать приглашенным предварительно подготовленные материалы (буклеты, проспекты, схемы и т.п.) и маленькие сувениры на память о презентацию;

• выяснить у присутствующих есть дополнительные вопросы к инициаторов встречи и ответить на них;

• обязательно выразить благодарность присутствующим за то, что они предоставили возможность представить им свою идею, а также надежду на дальнейшие общение и взаимодействие.

Если презентация будет неудачной, то присутствующие на ней вряд ли захотят тратить в дальнейшем свое время и свое внимание (а тем более деньги) на эту проблему. То есть от результатов презентации в определенной степени может зависеть профессиональное будущее менеджера.



Назад