Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

6.5. Влияние культуры организации на ее деятельность


Все больше менеджеров мирового уровня заявляют о том, что среди тех факторов, которые влияют на достижение компаниями долгосрочного успеха, первое место занимает человеческий фактор - то есть хорошо подобраны, правильно организованные и мотивированные сотрудники, которые умеют эффективно выстраивать межличностные отношения и взаимодействовать между собой и с клиентами на высоком уровне культуры общения. Они подчеркивают, что компания, которая добивается долгосрочного успеха, воспринимается как сплав знаний, навыков, умений всех работников, которыми они, общаясь между собой, могут обмениваться. Именно это дает возможность производить те ценности, ту продукцию, которые нужны потребителям. Например, специалисты, которые исследовали факторы, которые привели к успеху компании "Майкро-софты (Microsoft), подчеркивают, что основным ее секретом является создание удачного корпоративного среды, пронизанного творческим духом, гибкой философией управления и опорой на командную работу. Это среда строится на культуре взаимодействия участников бизнес-процесса, на культуре их межличностного общения. То же самое можно сказать о компании "Хонда" (Honda), "Моторола" (Motorolla), "ВолМарт" (Wal-Mart), "Хьюлетт-Паккард" (Hewlett-Packard), "МакДональдс" (наружная реклама), "DHL" (DHL), "Дженерал Электрик" (General Electric) и др. Успех этих организаций определяется скорее ценностями, чем отношением к рыночных сил; скорее заповедями личностного качества, чем завоевание позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимание ситуации, нежели проблемами ресурсной преимущества. Здесь определяется, что главной ценностью является человек и все внимание должно уделяться ей. Постоянно практикуется поощрения личности, создание условий для ее самосовершенствования и саморазвития, что способствует формированию у каждого работника "чувство причастности" до всех дел компании. Менеджеры этих компаний уменьшают степень коллективной неопределенности, создают общественный порядок, формируют чувство корпоративной идентичности и преданности общему делу, випестовують миссию организации [121]. Поэтому в таких компаниях, как "Сони" (Sony), "Тойота" (Toyota), Ниссан (Nissan) текучесть кадров составляет всего 1,5-2% (тогда как среднегодовая текучесть кадров в Японии - 3,5%, а в Америке - 26%. В России, например, компаниями с высоко развитой культурой считают ОАО "Мобильные ТелеСистемы", ОАО "Ленэнерго", ОАО "Северо-Западный Телеком", ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии". Отмечается, что в этих организациях существует устойчивая связь между успешной деятельностью и степенью развитости в них культуры. Специалисты, исследующие их деятельность, подчеркивают, что именно высокий уровень культуры позволяет им динамично развиваться в жестких условиях предпринимательства в современной России [98].

Элементы корпоративной культуры закладывались на лучших предприятиях Украины еще во времена бывшего СССР. В Киеве, например, такими были завод "Арсенал", объединение "Радиоприбор" им. С.П. Королева, завод "Большевик", Дарницкий шелковый комбинат, авиационный (ныне "Авиант") и много других. Здесь действовали системы премирования и поощрения лучших работников, чествовались свои герои, проводились коллективные культурные мероприятия, оздоровление работников и их семей и т.д. Лучшими традициями дорожили, их поддерживали, и работники таких предприятий гордились тем, что к ним относятся.

К сожалению, во времена перестройки не все производственные коллективы сохранили свои лучшие традиции с тех времен. В большинстве организаций нашей страны пока что мало кто думает о целенаправленное формирование общих для всех работников целей, ценностей и принципов поведения, то есть о формировании корпоративной культуры. Основной чертой этих организаций является ориентация не на взаимоотношения между людьми, а на результат деятельности. Кроме того, между сотрудниками и группами в самих организациях укореняются противоположные субкультуры. Отсутствие внимания к этой проблеме со стороны руководителей превращает разногласия на противоречия и конфликты, которые мешают эффективной работе и достижению корпоративных целей. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих целей, ценностей и норм поведения. Отечественные менеджеры только теперь начинают осознавать тот факт, что формирование сильной корпоративной культуры и умелое управление ею могут стать серьезным конкурентным преимуществом организации. В то же время, для того чтобы получать инвестиции, действовать на международном рынке, быть конкурентоспособными, необходимо иметь высокий уровень культуры.

Уровень корпоративной культуры в организации определяется следующими двумя факторами: степенью принятия работниками основных корпоративных ценностей и степенью приверженности этим ценностям (можно принять, но игнорировать). Как правило, первые дни работы новичка в организации начинаются со знакомства с работниками, с формальными и неформальными правилами жизни. Именно на этом этапе происходят целенаправленное формирование установок человека, ее адаптация к корпоративной культуры в организации. Интересно, что тот же самый квалифицированный специалист, работая в различных организациях, может оказывать различное впечатление (от хорошего к плохому). И не потому, что он теряет или приобретает профессиональные знания и навыки. Дело в том, что существует различие уровней корпоративной культуры в различных организациях. И новый специалист оценивается учитывая то, соответствует ли он устоявшимся в организации нормам и принципам корпоративной культуры или нет. При этом отмечается, что в одной организации корпоративная культура является сильной, а во второй - слабой. Сильные культуры имеют ценности, которые разделяют большинство членов организации, они тесно связаны с их индивидуальной и групповой поведением. Слабые культуры не имеют определенной системы ценностей, которые бы существенно влияли на поведение работников.

Существует целый ряд подходов к определению зависимости міме культурой организации и результатам ЕЕ деятельности. Среди основных из них: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса и модель Квина-Рорбаха [249]. Каждая из моделей использует свой собственный критерий формирования набора факторов культуры. Поскольку мы рассматриваем корпоративную культуру как таковую, в основу которой положен культуру общения, то ближайшей является модель Сате. Насколько работники кооперируются между собой в организации, настолько они по-разному воспринимают коллективную работу: одни - как наивысшую ценность, другие - как межличностной конкуренции. Влияние культуры осуществляется через общие ценности, благодаря чему формируются правила, которыми руководствуются члены организации. В таких организациях контроллером выполнения выступают не руководители, а правовые нормы, которые основаны на общих ценностях, принятых в организации. Работник ощущает свою причастность к организации, что в свою очередь, активизирует его поведение в стремлении помочь организации, способствовал формированию корпоративного духа единства, лояльности и целостности. Работник знает, что в случае неудачи он не будет "исключен" из организации, а его поймут и ему помогут. Благодаря этому происходит единение людей, работающих в организации. Общение и взаимодействие в такой организации происходят на высоком уровне культуры [249, с. 73-74].

В зависимости от влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации можно говорить о ее позитивную или негативную роль. Положительная - это та, когда корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации и ее развитие, негативная, когда мешает ее эффективному функционированию и развитию.

В случае положительной культуры каждый работник:

• воспринимает себя как субъект, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности организации и определяет стратегию ее развития;

• осознает личную ответственность за общий продукт совместной деятельности организации;

• ориентируется на поиск, разработку, выбор и внедрение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности;

• связывает свою профессионально-трудовую деятельность с лица-стісним развитием;

• осознает взаємоадекватність личностных и коллективных критериев своей деятельности.

Наличие позитивной корпоративной культуры имеет большое значение для организации. Во-первых, культура предоставляет работникам корпоративной идентичности, определяет внутригрупповое представление об организации, является важным источником стабильности и преемственности. Это создает у работников чувство надежности организации и своего места в ней, социальной защищенности. Во-вторых, знание ценностей, норм и правил, которые сформировались в организации, помогают новым работникам правильно интерпретировать события, происходящие в ней, и соответственно определить свое поведение. В-третьих, культура больше, чем нечто другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, который выполняет поставленные перед ним задачи. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, по поводу которой, руководствуясь ценностями, оценивают и выстраивают модели своего поведения и общения.



Назад