Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

8.1. Поведенческие нормы менеджера-руководителя


Современного руководителя, как отмечает П. Друкер, можно оценивать по профессиональным мастерством (классический подход) и стилем поведения" Если профессиональное мастерство - это те аспекты деятельности, которые осуществляются благодаря использованию специальных знаний, приобретенных в процессе обучения, то под стилем поведения следует понимать те аспекты деятельности, которые человек приобретает, самосовершенствуясь, - в частности лидерство, целостный характер, умение взаимодействовать с другими людьми и эффективно общаться с ними [91]. Руководителями, как правило, становятся менеджеры, имеющие для этого профессиональные знания и значительный опыт работы с людьми.

Уровень общения и взаимодействия, корпоративной культуры в организации во многом зависит от ее руководителей, определяется их поведением и моральными качествами. Руководитель, менеджер всегда находятся в центре внимания, их знают все, о них говорят, с них берут пример другие. Не случайно американцы говорят, что лучше потратить десять тысяч долларов на поиски умного, воспитанного менеджера, который умеет работать с людьми, чем потом тратить сто тысяч долларов через плохого руководителя, который не может установить нормальные отношения с сотрудниками и клиентами. Социальные ожидания руководителя отражаются на сознании подчиненных, в их установках. Согласно них подчиненные реагируют (позитивно или негативно) на все, что касается или нарушает их интересы, потребности, жизненные ценности [104, с. 165-170].

Одна из японских газет своего времени провела интервью с президентами крупных компаний относительно того, какие качества и стандарты поведения должен обладать руководитель. При этом были названы следующие: широта взглядов и глобальный подход к проблемам; перспективное видение и гибкость; инициативность и решительность, особенно в условиях риска; упорство в работе и непрерывное самосовершенствование. Среди личностных качеств выделяли следующие: умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнения других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности подчиненных правильной их расстановкой и справедливым отношением к ним; личная привлекательность; способность сплачивать людей и создавать им благоприятную атмосферу для работы [329, с. 76 - 77].

Взгляды самих руководителей и их подчиненных на то, какими качествами должен обладать руководитель, противоположные. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента можно сделать вывод: руководители ценят в себе наиболее профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных качеств у них на втором плане, а критика в свой адрес - на последнем. А подчиненные, оценивая своих руководителей, на первое место ставят их личностные качества, которые в ситуациях общения характеризуют так: "понятен в общении", "вызывает доверие", "может сопереживать" [135]. О коммуникативную компетенцию руководителя, менеджера можно говорить, если он умеет привлекать к себе других людей, вызывать у них симпатию; заинтересовывать их своевременной и полезной информацией; аргументированно убеждать в важности тех или иных действий; влиять на других с целью направления их усилий на выполнение поставленной цели, завоевывать и поддерживать своими действиями доверие [204, с. 784].

Необходимым условием руководителя есть авторитет. В психологических исследованиях авторитет в основном анализируют как результат признания права руководителя на принятие ответственного решения в условиях совместной деятельности. Залогом авторитета есть значимая взвешенность его деловых, моральных и иных качеств. Существует мнение, что основу авторитета могут составлять волевые, интеллектуальные и характерные преимущества. Однако отмечается, что такой авторитет возникает в организациях с относительно низким уровнем самостоятельности ее членов, повышенным конформизмом, жесткой иерархией структуры. Для сохранения авторитета, особенно в современных условиях, необходима успешная инновационная деятельность, новейшие достижения, нововведения, а также коммуникативная компетентность.

Менеджер, который стал руководителем, не должен проявлять личных симпатий, провоцировать ситуации, которые могут привести к межличностных эксцессов (пересудов, взаимных выпадов, истерик и т.п.). Хорошо, если руководитель улыбается другом, имеет чувство юмора, красиво одет, говорит четко и понятно. Воспитанный, интеллигентный руководитель здоровается с подчиненными всегда первым. При встрече с женщиной или человеком, старше по возрасту, он тоже здоровается первым. Если до руководителя в кабинет заходит человек, которого он вызвал (или даже не вызвал), он предлагает ей сесть. При этом он не должен долго разговаривать по телефону или молча просматривать бумаги. Если разговор закончен, руководитель может первым встать из-за стола, чтобы дать это понять другом. Если руководитель не бережет свое время, то его подчиненные тем более не ценят своего и его времени. Руководитель не должен допускать грубости, унижать человеческое достоинство подчиненного.

Хорошо всем известный афоризм: ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как простое слово "спасибо". Но иногда работники жалуются на своих руководителей, что от них никогда не услышат слова благодарности, и обижаются на это. Именно обида нередко провоцирует возникновение конфликта. Однако если это уже произошло, то интеллигентный человек-руководитель не забудет извиниться перед подчиненным. В свое время Ли Якокка говорил: "Когда руководитель действует, подчиненные внимательно за ним наблюдают. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое слово, каждую свою практическую действие" [407].

Методика американских ученых К. Томаса и Г. Кілменна дает возможность менеджеру выбрать одну из стратегий поведения и общения в организации. Известны такие стратегии [290]:

• противостояние (соперничество) - руководитель пытается оставить за собой командную роль как в отношении подчиненных, так и партнеров, исходя из своей мотивации достижения успеха и желание воздействовать на других. Это способствует получению высоких результатов при выполнении поставленной задачи, но человеческие взаимоотношения при этом не будут теплыми;

• партнерства (кооперации) - руководитель стремится получить положительный результат, учитывая не только собственные интересы, но и интересы других. Такая стратегия является эффективной, потому что она выстраивается на основе уважения к людям;

• компромисса - руководитель стремится достичь успеха, занимая среднюю позицию между противостоянием и партнерством. Однако для выполнения поставленных задач эта стратегия не всегда является результативной;

• избежания - руководитель стремится избежать ответственности за постановку и реализацию задач. Это бывает при недостаточной его профессиональной компетентности;

• приспособление - руководитель не обнаруживает ни активности, ни заинтересованности, ни воли, чтобы организовать работу других людей наилучшим образом и получить положительные результаты.

На практике общения менеджера-руководителя с подчиненными осуществляется в таких формах:

• субординаційній. Чаще всего такой формы общения придерживается руководитель, назначенный сверху. Он или не очень выделяется интеллектуальными характеристиками, или, наоборот, давит на всех своими интеллектуальными достоинствами. Для этой формы характерны соблюдения дистанции между руководителем и подчиненными;

• служебно-товарищеской. Это общение соответствует установленным служебным ролям и разграничению профессиональных полномочий. Такое общение руководителя характеризуется уважением к подчиненным, способствует укреплению корпоративной культуры в организации. Благодаря этому руководитель обеспечивает себе соответствующий имидж и уважение подчиненных;

• дружественный. В случае такой формы общения происходит "размывание" отношений между руководителем и подчиненными, теряется контроль за выполнением профессиональных обязанностей и состоянием производства.

Для того чтобы определиться в том, как строить отношения с подчиненными, руководитель должен прежде всего осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: "Что я хочу от этой организации", а затем помочь своим работникам осознать их цели и выбрать такой способ управления ими, чтобы наиболее эффективно реализовались и цели руководителя, и цели подчиненных, и цели организации в целом. Однако добиться того, чтобы люди работали на вас, поверили в вашу миссию, стремились достичь поставленной вами цели и еще и делали это творчески, - очень сложно. Основную проблему недостаточной профессиональной самореа-персонализации людей, видимо, следует усматривать в применении стандартного подхода к каждому работнику внутри организации, в том, что не принимаются во внимание индивидуальность человека, его способности, персональная модель поведения. Основа успеха, скажем, японских фирм - именно учет и системное использование личностных и групповых качеств персонала, грамотного сочетания присущих человеку стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Поэтому менеджер по персоналу в японских фирмах есть второй фигурой после руководителя фирмы.

Если у каждого человека есть свои интересы, то следует исходить из того, что у менеджера и подчиненных они тоже будут разными. Даже при наличии одинаковых целей интересы могут быть различными, если позиции, которые эти люди занимают в организации, не дадут возможности им одновременно достигать своих целей. Если интересы людей совпадают, то они объединяются, если нет, то возникают конфликты. Например, если конфликт интересов возникает во время распределения заказов, денег, власти, то общий интерес будет находиться в сфере производства или будет заключаться в получении прибыли фирмой. Можно конфликтовать по поводу распределения заказов, а можно вместе придумать способ увеличения их количества или договориться о правилах распределения их. Следовательно, управление интересами можно строить по принципу "выиграл-проиграл", а можно за более эффективным принципу "выиграл-выиграл". Открытое управление интересами дает возможность организации быть менее конфликтным. В то же время сокрытия интересов приводит к определенным неурядиц между людьми и сказывается на эффективности организации в целом. А. Морита "Сони" (Sony) подчеркивает: "наиважнейшая задача японского менеджера заключается в том, чтобы установить нормальные взаимоотношения с работниками; сформировать отношение к корпорации как к родной семье понимание того, что у рабочих и менеджеров - одна судьба" [220].

В реальной жизни менеджер по помощью приказов, инструкций, сборов, отчетов (т.е. формальных мероприятий) контролирует лишь 10% всех событий в организации, а остальные 90% контролируются через неформальные каналы. Известно также, что 90% информации о работника менеджер благодаря получает между-личностному общению с ним (на уровне чувств) [197, с. 165]. Регулярный открытый обмен чувствами необходим менеджеру для того, чтобы своевременно корректировать свои действия. Если учитывать интересы подчиненных, то взаимодействие с ними будет выстраиваться по принципу "выиграл-выиграл". Кстати, менеджер гораздо больше может научиться от людей, которые не соглашаются с ним, чем от тех, что всегда слепо соглашаются. Проблема заключается в том, что первых мы слушаем, как правило, мало, а вторых - слишком много. Это нельзя назвать хорошей стратегией, в частности для самосовершенствования [353].

Опытные менеджеры-руководители в тех случаях, когда затрагиваются личные интересы работников, используют популярное средство достижения взаимодействия с подчиненными - путем привлечения их к решению проблемных вопросов. Известный психолог Алексей Николаевич Леонтьев рассказывал, как он на Урале однажды ехал на лошади по склону крутой горы. На вопрос, почему кучер в трудной ситуации отпустил вожжи, тот ответил: "Конь сам все знает. Не надо им управлять, он сам должен поднять голову и увидеть, как выбрать лучший путь. В такой ситуации надо ему довериться". До этого А.Н. Леонтьев добавил комментарий: "Вот так и человеком не следует все время управлять. Надо дать ей возможность самой раскрыться. Для этого следует открыть перед ней перспективу".

Если спросить менеджеров, всегда ли подчиненные выполняют все так, как хотели бы, ставя перед ними задачу, то большинство из них ответит: нет. Одной из причин невыполнения подчиненными поставленных задач является отсутствие взаимопонимания. Часть подчиненных, которые не выполняют распоряжения менеджера, делают это не потому, что не поняли, а потому, что не приняли распоряжение, не согласились с менеджером. То есть проблема в достижении единства в позиции менеджера и подчиненного. Для того чтобы подчиненный принял позицию менеджера, следует показать ему, что действия, которые он должен совершить, не только не противоречат принципиальным взглядам подчиненного, а даже будут способствовать удовлетворению определенных его потребностей. Кроме того, люди легче воспринимают и лучше выполняют задания того человека, к которой они чувствуют эмоционально положительное отношение и, наоборот, плохо принимают задание от человека, к которому у них негативное отношение.

Для того чтобы несколько нивелировать негативную позицию подчиненного и вызывать положительные эмоции, на фоне которых человек лучше воспринимать задачи, менеджер может использовать некоторые рекомендации психологов:

• не допускать знеособлюване обращения к подчиненному и с уважением использовать его имя, которое является "самым сладким звуком" для каждого человека;

• помнить, что лицо человека - это зеркало взаимоотношений. То, что написано на лице, обычно больше совпадает с истинным отношением к другому, чем сказанные слова. Поэтому следует обращаться к подчиненному с дружелюбным и приятным выражением лица, легкой улыбкой;

• использовать комплименты, потому что у подчиненного есть потребность выглядеть как можно лучше, и приятные слова, сказанные в его адрес, поощряют к выполнению задания;

• проявлять интерес к внеслужебного жизни работника и желание помочь ему в случае необходимости. Это вызовет у человека понимание, что к нему не равнодушны и она может рассчитывать на помощь. За такого понимания подчиненный не просто будет выполнять задачи, а отнесется к нему ответственно.

У менеджера часто бывают ситуации, когда приходится принимать не очень популярных мероприятий: критиковать подчиненных, делать им замечания или даже увольнять их с работы. Каждый раз следует семь раз подумать, как это решение отразится на судьбе человека, на судьбы организации, на самом руководителю, на тех людях, с которыми этот человек работал ли будет работать. И чем больше лет работает менеджер, чем больше опыт, тем труднее принимает такие решения. Труднее всего принимаются решения об освобождении человека с должности. Есть такие рекомендации специалистов относительно этого:

• всегда придерживаться правил трудового законодательства в этом вопросе;

• не разрешать сообщать об увольнении ближайшем руководителю. Это должен делать человек, который в организации отвечает за работу с персоналом;

• не давать своими словами человеку понять, что ее не любят. Причину увольнения следует аргументировать недостатками в работе или тяжелым положением организации;

• не давать противоречивой информации о причине увольнения человека;

• никому не говорить заранее о том, что человека будет освобожден, чтобы не вызвать желание много об этом говорить;

• не предупреждать об увольнении в конце недели или перед праздником, в день личного праздника человека, во время болезни его самого и ЕГО близких;

• не требовать сразу освободить рабочее место (это надо сделать спокойно и при благоприятных условиях);

• не ждать, что человек поблагодарит за освобождение;

• получить информацию о трудоустройства уволенного человека.

К сожалению, у менеджера часто бывают ситуации, когда другие люди (подчиненные) его подводят. Например, менеджер готовится к встрече с клиентом, а тут оказывается, что часть полученной им от подчиненного информации не соответствует действительности. Какой стиль поведения будет результативнее в такой ситуации - накричать на виновного или разобраться со схемой передачи информации и выявить почему и где именно возникла путаница? В первом случае подчиненный скрывать истинную причину, во втором сам ее исправит. Лучше это делать в форме констатации ситуации, а не обращение к конкретной личности. Если замечание сделать подчиненному в форме претензии, то это вызовет у него не желание устранить ошибку, а защитную реакцию. А это делу не поможет. Например, если кто забыл отправить важный факс, лучше сказать: "К сожалению, факс не было отправлено". Для изменения ситуации следует говорить с подчиненным "в позитивном ключе", помня, что результат должен быть направленным на устранение проблемы. Например, работник не явился на совещание и не объяснил причину. Помня, что надо говорить не о личности партнера, а о конкретном событии, можно констатировать факт: "Сегодня на совещании обсуждались планы действий на следующую неделю, а Вас не было". Затем целесообразно высказать свое мнение по поводу этого факта: "Я подумал, что с Вами случилось нечто", этим самым призывая подчиненного объяснить причину своего отсутствия. Хорошо также выразить свое отношение относительно самого факта: "Когда я понял, что Вы на работе, и не предупредили меня о возможном отсутствии на совещании, я расстроился и рассердился". При таком подходе человек будет чувствовать свою вину и желание заранее не делать подобного. В то же время оценок типа "Вы - дополнительная человек", "Вам нельзя доверять" и т.п. нельзя давать, потому что они вызовут у человека желание защищаться и кого в чем обвинять. В заключение надо высказать свое пожелание по поводу факта: "Мне хотелось бы на будущее, чтобы наши договоренности выполнялись точно, а если по каким либо причинам Вы не сможете прийти или сделать, то сообщите мне об этом заранее (лучше назвать когда и как же)". Подобная беседа не ставит подчиненного в неловкое положение, ему не надо защищаться, здесь нет манипуляции со стороны менеджера. Если он при этом руководствуется справедливостью, то подчиненный (хотя ему и не понравится быть наказанным) уважать менеджера потому, что у него остается уверенность в доброжелательности с его стороны.

Менеджеру следует научиться критиковать людей таким образом, чтобы не вызвать у них обиду и гнев. Мотивы критики, формы и выявления ее могут быть разными, а именно с целью:

• помочь делу - критика касается сути дела и высказывается спокойно, без унижения достоинства человека, поэтому к такой критики чаще всего прислушиваются;

• показать себя - используется, чтобы обнаружить перед всеми свои эрудицию, знание, опыт, значимость. Такая критика не конструктивна;

• сведение счетов - тот, кто критикует, будто заботится о деле, а на самом деле хочет отомстить за старую обиду;

• перестрахование - используется как средство завуалировать свою неуверенность;

• предубеждение заслуженного обвинения - используется, чтобы нейтрализовать обвинения со стороны подчиненных, особенно во время совещания, собрания и т.п.;

• контратаки - это негативная реакция на критическое замечание;

• получение эмоционального разряда - некоторые люди получают удовольствие, унижая достоинство другого человека.

Исследования показывают, что лучше всего воспринимают люди конструктивную критику, в которой есть подтекст об уважении к человеку и вера в его способности, знания и опыт. Однако иногда возникают ситуации, когда человек постоянно чувствует тиснение или преследование другого человека, через что чувствует себя оскорбленной и подавленной. Такие ситуации называют моббінгом. Это понятие означает негативные действия одного человека или нескольких людей, направленные против другого человека. Такие действия могут длиться довольно большой отрезок времени и имеют агрессивный характер. Согласно исследованиям немецких ученых в такие ситуации попадают С-4% новичков, которые приходят работать в некую организацию. Новичку не дают полной информации, заставляют выполнять самую неприятную работу, его ошибки вызывают насмешки. Моббинг наиболее распространенный между сотрудниками одного ранга, но бывает и в отношениях между руководителем и подчиненным. Чаще всего преследователями становятся люди, которые не получили признания своих талантов, имеют определенные проблемы во взаимодействии с другими людьми. Если моббинг продолжается значительное время, то он наносит двойной вред производству: преследователь не может полностью посвятить себя работе, а жертва не может сосредоточиться на ней и допускает новых ошибок, чаще болеет [87]. Поэтому менеджеру следует внимательно анализировать такие ситуации и своевременно предотвращать их. Если этого не делать, возникает конфликт.

Конфликт - это столкновение противоположных интересов, несовместимых друг с другом взглядов, норм и форм поведения [229, ч. 1, с . 227], Это психическое состояние, вызванный противоречиями проблем, возникающих между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социального ли; личной жизни [104, с. 176],

Каждый конфликт имеет завязку, развитие, кульминацию и развязок. Конфликт начинается с того, что поведение одной из сторон (отдельной личности или группы) нарушает интересы другой стороны. По исследованиям в менеджера 70-80% деятельности находится под давлением скрытых и открытых противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам [28, с. 209].

Конфликтующие стороны могут сами решить конфликт, а иногда приходится это делать с помощью посредника. В роли посредника чаще всего приходится быть менеджеру, руководителю. Они тратят почти 20% своего рабочего времени на предотвращение и разрешение конфликтов. Установлено, что потери от конфликтов и после конфликтных переживаний составляют 16% рабочего времени менеджера. 80% конфликтов возникают вне желанию их участников [281, с, 168].

Поводом для конфликта становится инцидент, вокруг которого создается конфликтная ситуация. Чаще всего в ее основе нет проблем, есть только межличностные взаимоотношения. Еще Ф. Ларошфу-ко отмечал, что конфликты не длились бы так долго, если бы была виновата только одна сторона. Эскалация конфликта происходит по такой схеме: межличностный конфликт перерастает (если не предотвращать ему или своевременно решить) в міжгруповий, а затем и в обще-коллективный. Конфликты могут иметь как конструктивный (когда их решению способствует позитивному решению любой проблемы), так и деструктивный характер.

Среди стилей поведения участников в конфликтной ситуации выделяют такие [307]:.

• приспособления - приводит к изменению своей позиции, поступление собственными интересами;

• компромисс - расхождения во взглядах устраняются благодаря взаимным поступкам;

• игнорирование - попытка выйти из конфликтной ситуации, не решая ее;

• соперничество - открытая борьба за собственные интересы, упорное отстаивание своей позиции.

Решить конфликт - это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Если этого не сделать, конфликт будет углубляться. Умение определить причины и границы конфликта - залог успеха в деловом общении менеджера. Есть разные подходы к решению конфликтов, в частности: выигрыш - проигрыш-выигрыш достигается только за счет другого человека; проигрыш-выигрыш - при этом собственная установка на проигрыш вызывает плохое настроение, образ, а потом и желание отомстить другом что угодно); проигрыш-проигрыш - такой ггідуід исходит из позиции: пусть мне будет плохо, но другом тоже; выигрыш-выигрыш - имеет место при продуктивном подходе к конфликту обеих сторон, принято решение при этом является выгодным для обеих. Это самая эффективная стратегия, при которой обе стороны действуют как актуалізатори и это свидетельствует, что общение между ними происходит на гуманистическом уровне.

Игнорирование конфликтной ситуации в организации может стать самой большой ошибкой руководителя. По данным исследований, проведенных российскими психологами, основные конфликты затрагивают сферу производственных отношений между руководителями и подчиненными (об этом заявили 80% респондентов), конфликты, затрагивающие межличностные взаимоотношения составляют 20%. В 60-80% ответов виновными в возникновении конфликтов признают себя работники, в других случаях они возлагают ответственность на своих руководителей. 75% респондентов возлагают вину за то, что конфликт имеет затяжной характер, на руководителя и лишь 15% - на себя. До 30% всех конфликтов не находят своего решения [290, с. 160].

Конфликта, как и болезни, легче предотвратить, чем потом лечить. Самым эффективным средством предотвращения конфликтных ситуаций является устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы унизить честь и достоинство человека. Важным является умение внимательно слушать другого и проявлять к нему уважение, а также умение уклониться от спора, ибо, как писал Д. Карнеги, в девяти случаях из десяти спор заканчивается тем, что каждый из участников еще больше, чем раньше, утверждается в своей абсолютной правоте. Д. Карнеги считает, что не следует человеку прямо указывать, что она не права, а лучше сказать так: "Только подумайте, а я считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Со мной это бывает. А если я ошибаюсь, то поправьте меня". Против такой просьбы никто отрицать не будет [125, с. 136-138].

В мировой практике менеджмента есть правила, которые запрещают определенные действия руководителей, ибо нарушают этические или морально-психологические требования к общению. Среди них такие:

• нельзя влиять на подчиненных сокрушительной критикой;

• не следует искать виновных, лучше искать причины и пути преодоления недостатков;

• нельзя унижать достоинство человека, надо анализировать ее действия;

• нельзя предъявлять претензии к работнику в присутствии других, лучше выражать их наедине;

• не следует бояться хвалить подчиненного, потому что успех окрыляет;

• в случае негативной оценки следует вести речь лишь о результатах деятельности работника, а не о его личности;

• не стоит ограничивать самостоятельность и свободу людей, следует доверять им и способствовать развитию у них инициативы, желанию генерировать идеи и др.

Морально-психологический портрет отечественного руководителя в Украине еще формируется. Черты, которые имели так называемые номенклатурные руководители по прошлых времен, в новых рыночных условиях меняются. Те руководители, которые появились после перестройки, работают методом поиска и ошибок, приобретая собственного опыта. Один из них, директор Первого киевского молокозавода Нестор Дмитриевич Полищук считает, что значительно труднее по сравнению с обновлением старых помещений, оснащение предприятия современным оборудованием приходилось и приходится перестраивать психологию людей, которые не привыкли работать в жестких условиях рынка. Через это пришлось распрощаться с некоторыми специалистами, что довольно успешно работали в советское время, но не смогли приспособиться к работе в рыночных условиях. Трудно отстаивать свои идеи, свое видение, свои подходы к работе по восстановлению почти полностью развалившегося предприятия. Однако уверенность в своих силах, вера в людей, с которыми он начал отстраивать предприятие, умение общаться и взаимодействовать с ними, помогли выстоять в борьбе за будущее. Сегодня Первый киевский молокозавод предлагает к 60 наименований различных видов молочных изделий, имеет своих постоянных покупателей - до полутора тысяч ежедневно, включая и те полсотни малообеспеченных семей, которые получают здесь продукты бесплатно. И в этом несомненная заслуга топ-менеджера завода Нестора Дмитриевича Полищука.

Уже есть первые попытки обобщить качества и стандарты поведения украинских руководителей нового времени, однако этическую сторону их работы, психологические механизмы взаимоотношений с подчиненными пока что недостаточно проработаны. На ранней стадии создания организации правила поведения в ней устанавливаются легко и просто. Однако с расширением деятельности организации, значительно увеличивается количество работников в ней, а следовательно, клиентов и партнеров, с которыми устанавливаются определенные отношения. При таких условиях стандарт поведения руководителя должен соответственно изменяться в направлении детализации этических норм и правил.



Назад