Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

8.3. Умение менеджера взаимодействовать с командой


Поскольку менеджер выполняет свои профессиональные обязанности, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей ему необходимо организовать их совместную деятельность и сформировать из них дееспособную команду, чтобы она быстро и качественно выполняла поставленные задачи, умела принимать нестандартные и эффективные решения. Если нам удастся создать устойчивую команду, члены которой разделяют общие ценности, будут иметь достаточный потенциал развития, набор компетенций, то бизнес будет успешным. Тогда все станет возможным: найти финансирование, продать новый продукт, запустить новое производство и т.д. Если менеджер считает себя членом команды, он влияет на нее более эффективно. Известно, что почти все успешные деловые проекты начинались с формирования группы единомышленников, то есть людей, которые знали, что они хотят, и вместе это делали.

Для того чтобы команда была сцементированную, можно использовать следующие советы:

• помогите созданной группе людей пережить первый совместный успех;

• развивайте чувство принадлежности к группе, демонстрируйте, что сплоченная группа имеет больший потенциал;

• старайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидера;

• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе приносила ее членам радость, реализовала их стремление к новому, а также к престижу;

• поддерживайте веру людей в реальность решения поставленных перед ними задач.

Опытный менеджер при постановке серьезных и ответственных задач всегда тщательно готовится к тому, как распределить обязанности среди членов команды. Для этого он ставит перед собой конкретные вопросы и ищет на них ответы, в частности:

• какие знания необходимо использовать для выполнения этой работы, какой уровень компетенции должен быть для этого (если эти знания имеет один конкретный работник, то лучше и поручить ему ее выполнения, а если ни один не имеет полной компетенции, то следует создать группу);

• сколько времени необходимо для выполнения указанного объема работы - если работы мало, то следует поручить одному работнику;

• достаточно ли информации для выполнения работы - если нет, то кто именно и как сможет получить необходимую информацию;

• взаимосвязаны отдельные детали (направления) задача - если нет, то каким образом их распределить, чтобы обеспечить совместную работу;

• все ли привлечены к работе люди должны быть хорошо осведомленными о задачах и его детали - если так, то каким образом довести эту информацию до всех и каждого в отдельности;

• какие результаты предполагается получить в результате выполнения работы и как они будут касаться интересы организации в целом и каждого участника в частности;

• как лучше организовать взаимодействие в команде.

Чаще всего, когда подчиненные начинают спорить по поводу невыполнения некоей совместной работы, проблема заключается как в их межличностных отношениях, так и в "проколе" организационной схемы или информационного потока: дублировании функций, отсутствия системы персональной ответственности или системы сбора и передачи информации. Поэтому эти вопросы при постановке задачи должны обязательно рассматриваться.

Работая в команде, менеджер должен постоянно заботиться об уровне взаимодействия и культуры общения в ней. Есть некоторые рекомендации психологов по этому поводу:

• общение в команде должно иметь всегда откровенный характер;

• оно должно быть конфиденциальным, то есть мнения, высказанные в команде, без разрешения не должны использоваться в другом месте;

• в команде обсуждается то, что волнует ее членов сейчас, и именно те ситуации, которые складываются именно здесь;

• оценивается не человек, а ее действия, предложения (нельзя говорить: "ты болтун", "твое предложение никуда не годится");

• нельзя заставлять человека говорить то, что она не хочет;

• следует выявлять интересы каждого и поддерживать их, если они совпадают с интересами всей команды;

• необходимо обеспечить совместный поиск решения проблем, не отвергать ни одно предложение как плохую;

• каждый член команды имеет право быть выслушанным и получить ответ;

• должно быть постоянную обратную связь между каждым членом команды и ее лидером.

В свое время О. Суворов сказал: "Плох тот солдат, который не хочет стать генералом". Перефразируя это высказывание, можно сказать, что плох тот менеджер, который, формируя команду, организовывая совместную деятельность и взаимодействие других людей, не хочет быть лидером. Конечно, не всякий менеджер может стать лидером, потому что для этого нужны соответствующие природные качества, умение и желание. Однако стремиться к этому менеджер просто обязан.

Лидерство - это отношения доминирования и подчинения, влияния и направленности в системе межличностных отношений в группе. Лидер - это личность, которая имеет признание и авторитет группы и по которой группа признает право принимать решение о действиях в важных ситуациях, быть организатором деятельности и регулировать отношения, в группе [104, с. 257]. Согласно общепринятому определению лидерство является процессом, при котором один член группы (лидер), организует и направляет деятельность других на достижение конкретной общей цели [144, с. 159]. Теория лидерских ролей рассматривает лидерство как принятие особой роли. Первая - это роль профессионала, что оказывается в распоряжениям, приказам руководителя; вторая - роль "эмоционального специалиста", что рассматривает человеческие отношения. В оптимальной ситуации более успешным будет тот лидер, который ориентирован на людей, потому что он способен влиять на их поведение. Понятие "лидер" введен в социальную психологию исследованиями школы К. Левина. Лидером может быть только тот менеджер, который четко понимает поставленные группой задачи, средства их достижения, имеет ценностные ориентации и нормы, которые совпадают с общо-групповыми. Бывший премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер однажды сказала, что лидером является тот, кто знает, чего он хочет, и умеет донести свои цели в окружение.

С лидерскими качествами люди рождаются, но нужно, чтобы эти качества были востребованы жизнью и развивались. Есть такая притча на эту тему. Однажды в Бога спросили: "Кто лучший за все времена и во всем мире военачальник?". Бог показал на маленького сапожника, который сидел в подвале и шил сапоги, и сказал: "Он". "Почему?" - спросили у Бога. - "А если бы он взял в руки саблю, то повел бы за собой людей и стал бы замечательным военачальником. Но он этого не сделал".

Чем отличается лидер от менеджера? Менеджер планирует работу, бюджет таин., а лидер указывает направление; менеджер формирует организационную структуру и подбирает персонал, а лидер подбирает партнеров и союзников; менеджер контролирует своевременность и качество выполнения принятого решения, а лидер создает мотивацию и т.д. Задача менеджера - преодолевать трудности, задача лидера - справляться с изменениями. Лидеры овладевают ситуацией, подчинять себе обстоятельства, которые все время меняются, и могут наносить вред организации, тогда как просто менеджеры подчиняются этим обстоятельствам [381]. Лидеры меньше направленные на владение формальной властью, на то, чтобы управлять с помощью приказов, распоряжений, а больше направлены на мотивацию людей, предотвращения конфликтов, умение ставить четкие и яркие перспективные цели. И делают они это благодаря использованию коммуникативных навыков.

Исходя из функциональных и психологических различий между менеджером и лидером, возникают ситуации, которые могут накладывать отпечаток на общение и взаимоотношения в организации [192, с. 20], в частности, если:

• менеджер и лидер - разные лица, которые не находят общего языка, то это будет мешать успешной деятельности организации и гармонизации межличностных взаимоотношений в ней;

• менеджер и лидер - разные лица, которые на основе взаимоуважения и компромиссов умеют взаимодействовать, то организация будет работать успешно, хотя иногда расхождения во взглядах лидера и менеджера могут негативно сказаться на общей деятельности;

• менеджер и лидер - и сама лицо. В таком случае команда будет работать как единое целое, межличностные взаимоотношения в ней будут выстраиваться гармонично.

За В. Беннісом, ведущим экспертом по вопросам культуры бизнеса и лидерства, есть четыре главные вещи, которые делают лидеры.

Во-первых, они руководят и ставят цели. Во-вторых, создают доверительные взаимоотношения в организации, потому что фактор доверия является своеобразным социальным клеем, который поддерживает целостность и эффективность организации. В-третьих, формируют общее настроение, надежду и оптимизм. По-четвертых, действуют и получают результаты, то есть не только принимают решения, но и обеспечивают выполнение его [184].

В одной из известных крупных финансовых корпораций было проведено исследование характеристики лидерских качеств менеджеров. В исследовании приняли участие пять тысяч работников, и они отнесли менеджеров как лидеров в таких четырех групп [422]:

- "нерешительный лидер" - менеджеры, которые принадлежат к этому типу, имеют все необходимые навыки и способности успешного лидера, однако им не хватает уверенности в своей будущей роли. Главная проблема - страх попасть в конфликтную ситуацию. К этой группе были отнесены 20% менеджеров. Для того чтобы превратить их в сильных и эффективных лидеров, необходимо убедить их в собственной компетенции и предоставлять всесторонней поддержки их инициативам;

- "уверен лидер" - менеджеры, которые входят в эту группу, абсолютно уверены в своих лидерских способностях. В то же время рядом с достаточным количеством амбиций им не хватает чувства скромности и общечеловеческого соболезнования. К этому типу относится почти 10% менеджеров. Эффективный и постоянный обратный поток информации относительно их работы поможет им устранить указанные недостатки;

- "незаметный (асоциальный) лидер** - менеджеры этой группы, как правило, является високообізнаними компетентными профессионалами, но они в основном являются интровертами и поэтому имеют проблемы с созданием вокруг себя дружественной деловой атмосферы. Через нехватка ярко представленной собственной индивидуальности, их компетенции остаются непризнанными в организации.

К этому типу относится почти 26% менеджеров. Постоянная работа над созданием персонального бренда поможет им компенсировать недостаточность индивидуальной самовизначеності;

- ""работоголик " " - самый распространенный тип потенциальных лидеров среди менеджеров - 45%. Они ставят приоритет работы перед всеми другими ценностями в жизни. Обычно, они екстравертами, хотя им не хватает яркой индивидуальности и перспективности комплексного видения для того, чтобы вдохновлять других. им необходимо постоянно указывать на то, что надо быть рациональным в физическом, эмоциональном, духовном, семейном, деловой и социальной жизни.

Современные исследования [144, с. 159] показали, что эффективные лидеры отличаются от других людей за определенными характеристиками, включая:

• мотивацию к лидерству: он хочет вести людей за собой и влиять на окружение;

• когнитивные способности: лидеры могут обрабатывать и интерпретировать большой объем информации;

• адаптируемость: лидеры могут легко адаптироваться к потребностям своей команды, к ситуациям, которые изменяются.

Иногда лидера сравнивают с дирижером. С одной стороны, он ничего не производит, потому что компания, как оркестр, который издает звуки, но с другой - именно от него зависит, будут ли эти звуки гармоничными. У лидера, как и в дирижера, много ролей, но все они сводятся к одному - направлять действия других к гармонии в деятельности. Лидер, как и дирижер, должен иметь общее и глубокое понимание своего дела; любить его, быть уверенным в нем; задавать темп и динамику всему оркестра, ритм отдельным его частям; передавать энергию, вдохновения, поддерживать баланс, адекватно оценивать возможности всех участников процесса, быть дипломатом, иметь хороший обратная связь, а особенно, чувствовать, когда оркестранты играют хорошо и не мешать им. Это сложное искусство творческого процесса управления организацией [389, с. 6-7].

Самые известные менеджеры XX в. сходятся на том, что важнейшими ценностями лидера являются: добросовестность, энергия, высокий интеллект, уверенность в себе, готовность к восприятию опыта, профессиональная компетентность, эмоциональная устойчивость, уважение к людям, коммуникабельность. В то же время они подчеркивают, что лидерство - это не столько черты характера, сколько образ жизни, то есть: во-первых, понимание своих личных сильных и слабых сторон, а во-вторых, принятие роли и обязанностей, благодаря которым устанавливаются особые отношения с другими. Кроме того, указывается, что на формирование культуры лидерства влияют не только личностные черты (индивидуальные особенности, мотивы, цели, стиль управления), но и условия деятельности, в частности макросреда (политическая система, уровень культуры общества, экономическое развитие общества и т.п.) и мікросередо-выше (социально-экономическое положение организации, уровень ее корпоративной культуры, связи с партнерами, клиентами, государством и т.д.). Джон В. Гарднер отмечает: "Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемой им руководства, той среды, в которой ему приходится работать, от его подчиненных и еще от многого другого". По мнению американских управленцев, лидеры в новом XXI веке должны иметь все то, что приносило успех их деятельности ранее. Однако к этому следует добавить и новые качества, которые будут отвечать требованиям скорости, гибкости, готовности к риску, непрерывного внимания к интересам клиентов и выхода на новые уровни коммуникации внутри организации [183]. По итогам дискуссий и интервью с наиболее известными и успешными лидерами во всем мире выделено семь важнейших направлений лидерства, которые нуждаются в инновационных преобразований в соответствии с стиля ведения бизнеса в XXI веке. Это: 1) трансформация коммуникаций; 2) изменение отношения к человеческим ресурсам; 3) изменение мотивации; 4) изменение отношения к команде; б) изменение отношения к организационного развития; 6) изменения рабочего места; 7) изменение структуры. Как видим, на первое место поставлено трансформацию коммуникаций, изменение взаимоотношений между людьми [161].

Лидеры нужны не тогда, когда все хорошо, а тогда, когда становится сложной ситуация и она требует нестандартного подхода и смелости взять на себя ответственность. Говорят, что каждый менеджер может быть капитаном при хорошей погоде. Но только смелый и отважный менеджер станет лидером в сложных условиях и поведет свой корабль во времена потрясений и неурядиц. Настоящий менеджер-лидер не сможет покинуть организацию, если возникают трудности, он будет стоять до конца, пытаясь их преодолеть [393]. Именно в кризисных ситуациях закаляются, проверяются и выявляются лидеры. Для этого надо формировать уверенность в себе. По мнению опытных менеджеров, уверенность в победе - это уже ее половина.

Чтобы не оторваться от ситуации и команды, менеджер должен постоянно заботиться о действенности обратной связи. Иногда говорят, что день, когда менеджер высшего звена занимает свою должность, становится последним днем, когда он может услышать правду. Обратная связь - это информация, которую получают от других людей во время общения и взаимодействия с ними [144, с. 199]. Цель обратной связи для менеджера заключается в том, чтобы лучше понять то, как воспринимаются его действия и как они влияют на поведение других людей. Однажды был проведен такой эксперимент: три группы людей должны были выполнять в лабораторных условиях ту же работу. При этом первую группу менеджер постоянно стимулировал похвалой; на адрес второй - постоянно делал замечания, а третью группу - совсем оставил без внимания. Оказалось, что наилучшие результаты были в первой группе, а самые низкие - в группе, к которой менеджер не проявлял внимания.

Для того чтобы механизм обратной связи был наиболее эффективным, психологи [206] рекомендуют говорить о:

• конкретные действия человека" а не его личность;

• свои наблюдения, а не выводы;

• то, что произошло сейчас, а не в прошлом;

• то, что будет ценным для человека, а не то, что принесет удовольствие менеджеру;

• то, что человек сможет использовать для себя.

Ничто так не переживается человеком, как неуважение к ней и травмирования ее чувства человеческого достоинства. В то же время обратная связь, в котором фиксируются внимание к человеку и его положительных качеств, имеет большой позитивный потенциал. Еще в XVIII в. французский моралист Ф. Ларошфуко писал: "Красота, ум, смелость под влиянием похвалы расцветают, совершенствуются и достигают такого блеска, которого бы никогда не достигли, если бы остались незамеченными".

Таким образом, лидерами менеджеры становятся тогда, когда личным примером и поведением демонстрируют отношение к делу и людей. Тем самым они утверждают ценности организации и поддерживают высокий уровень культуры общения и взаимодействия. Культура и лидерство являются двумя сторонами одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, потому что они формируют организации, команды или группы. Если же культура уже существует, то она определяет критерии лидерства и соответствующим образом выделяет возможных лидеров [383].

Учитывая изложенное выше, можно сделать выводы, что: во-первых, обязательным компонентом профессиональной деятельности менеджера являются его коммуникативная компетентность. Это - знания, умения и навыки общаться и взаимодействовать с другими людьми, понимать и оценивать их, предвидеть их поведение, влиять на них и еще многое другое [229, ч. 1, с.222], И, во-вторых, менеджер (особенно руководитель, лидер имеет большой личностное влияние на уровень культуры в организации. Если он общается с людьми на гуманистическом уровне, то, как правило, уровень культуры общения, а следовательно, и корпоративной культуры в организации будет высоким.



Назад