Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

10.3. Формирование корпоративной идентичности


В зависимости от способа, характера, цели, сферы применения, жесткости выполнения всю разнообразие поведенческих норм в организации можно разделить на традиции, обычаи, обряды, законы [67, с. 39]. Они часто находят свое отражение в символах, легендах, героях, девизах, церемониях и др. и дают представление об уровне корпоративной культуры в организации. Задачей менеджеров, заинтересованных в развитии и процветании организации, является процесс формирования этих составляющих корпоративной культуры.

Символы - это объекты, действия, которые имеют значение для других. Ими могут быть логотипы, оформление продукции, словесные высказывания и невербальные сигналы. Уже, например, речь шла о значок "За упущенную выгоду", который символизирует, что человек имеет право риска и на ошибку, но должен делать из этого выводы и учиться на них, не допускать в будущем. Президент одной из корпораций проповедовал принцип открытости. Символом этого стало то, что он снял дверь из своего кабинета. В одной компьютерной компании было введено как символ красные ґудзики. их давали тем работникам, от которых зависела эффективность работы всей компании. Пуговицы должны были символизировать, что все другие работники должны помогать им в решении важных проблем, над которыми они работают [146]. По рекомендации психологов в некоторых компаниях начали использовать таблички на одежде работников, на которых были указаны их имена и фамилии. Это делает коммуникацию между работниками независимо от их статуса унифицированной, снимает определенные барьеры общения между ними.

Мифы, истории, легенды - это рассказы, основанные зачастую на реальных ситуациях, но могут быть и надуманными. Они передаются старыми работниками новым. Например, в одной компании каждому клиенту рассказывают, что женщине, которой надо было поменять бракованный шланг к стиральной машины, директор подарил новую. В компании "Хьюлетт-Паккард" (Hewlett-Packard) один из ее основателей Билл Хьюлетт однажды в субботу приехал на завод и увидел, что дверь на складе закрыты. Он их сломал и оставил записку: "Никогда больше на закрывайте эти двери. Спасибо, Билл". Ему хотелось, чтобы работники имели завпеди свободный доступ к составу и могли в случае необходимости брать запасные части. Это, по его мнению, могло способствовать повышению у работников творческого отношения к своей работе [146]. Эта история обязательно рассказывается всем новым сотрудникам. В каждой организации свои мифы, истории, легенды, они воспроизводят ее корпоративные ценности и формируют ее имидж.

Герои организации - это люди, которые подают пример успешной работы. Профессиональные достижения этих героев является примером того, как следует работать, чтобы приносить организации прибылях и создавать ей положительную репутацию. Различают два типа "героев" - тех, что создали компанию, и тех, кто добился наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Например, в корпорации "Миннесота Майнинг Традицiя" (Minnesota Mining Manufacturing) культивируется пример героя, который был уволен за то, что внес предложение о внедрении нового продукта, но не смог обосновать его целесообразность и экономическую выгоду. Однако даже после освобождения он работал над этим проектом, не получая никаких денег, и таки нашел то, что нужно было. Его не только восстановили на работе, но и назначили вице-президентом компании. С того времени он стал героем, о котором говорили: "Будь всегда настойчивым, обосновывая свою идею, и докажи, что ты прав" [146]. Организации с высоким уровнем корпоративной культуры всегда используют положительные примеры из жизни тех работников, которые своими действиями подтверждают принятые ценности компании.

Церемонии - специально запланированные мероприятия, которые проводятся для широкой общественности. Они используются для того, чтобы подчеркнуть достижения организации, а также для того, чтобы объединить людей, назвать и почтить своих героев. Во многих организациях с этой целью проводятся совместные корпоративные праздники, в которых принимают участие не только сами работники, но и члены их семей. Известно, например, что с самого начала существования компании "Майкрософт" (Microsoft) в ней проводятся корпоративные праздники, в которых принимают участие все работники, в том числе и Вилл Гейтс. Корпоративные праздники рассматриваются как инструмент воспитания коллектива, а расходы на них - как инвестиции в будущее организации. Специалисты рекомендуют использовать такие праздники для закрепления соответствующих норм поведения работников; мотивирование новых видов деятельности; снятие напряжения в коллективе; диагностики настроения работников и состояния дел в организации; для формирования сплоченности в группах; продвижение приоритетов; развития творческого потенциала работников и др.

Девиз организации - это фраза, которая выражает основную ее ценность. Например, в Г. Форда был девиз "Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор" [344]. Девиз японской компании "Омрон" - "Работать во имя лучшей жизни и лучшего мира для всех" [322, с. 229], В компании "Электроник Дата Системс" (Electronic Data Systems) требовали, чтобы на работу брали лучших людей, которые есть на рынке труда, и поэтому девизом было: "Орлы стаями не летают, их надо отлавливать поодиночке". В центральных дверей одного магазина стоит трехтонная гранитная плита, на которой выбиты слова: "Правило 1. Покупатель всегда прав. Правило 2. Если покупатель не прав, смотри правило 1". В одной из компаний, где реализуется философия командной работы, есть девиз: "Не хочешь работать в команде - иди домой". А президент группы компаний "ABC" (ABS) Анатолий Карачинский считает, что для менеджера лучший девиз: "Сказано - сделано, и этим доказано" [146]. При формировании девиза у менеджера должно быть стратегическое видение перспективы, которое структурирует и художественно оформляется.

Иногда девиз называют миссией организации. Потому что он, с одной стороны, имеет обычно полезную цель, а с другой - отражает уровень культуры. Менеджеры с мировым именем считают, что правильно найдена миссия - это не только визитная карточка организации, но и ресурс управления персонала. Миссия - это определение того, для чего именно должна существовать эта организация, чем она будет отличаться от других, действующих на том же рынке. Это создание критерия для оценки действий, предпринимаемых в организации. Миссия любой организации - это ее социальное предвидение, то есть понимание того, на что именно от функционирования этой организации может ожидать общество. Именно разработка миссии является точкой отсчета совершенствования системы управления организацией. Миссия дает возможность сформировать положительный образ организации в глазах клиентов и успешнее продвигать бизнес. Например, миссия фирмы Xerox - "Распространение знаний с помощью документов", Walt Disney - "Сделать людей счастливыми", Sony - "Иметь радость от усовершенствованного использования технологии, General Electric - "Прогресс - это наш главный продукт". Японская фирма "Мацусита" видит свою миссию в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни людей, обеспечивая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами [36]. Миссия Ассоциации украинских банков заключается в содействии развитию национальной банковской системы Украины. Международный институт Менеджмента (г. Киев) своей миссией определил "Подготовку высокообразованных, профессиональных менеджеров, способных быть лидерами бизнеса и эффективно работать для развития общества".

Неправильно сформулированная миссия, по мнению П. Друкера, приводит к тому, что люди тратят время и силы на выполнение действий, которые вообще не следует делать. Миссия - это обоснованная общая цель организации, то есть четко определенная причина ее Существования и ориентир, которого она будет придерживаться на определенном этапе своего существования на рынке товаров или услуг [204, с. 445, 449].

Эти и другие ценности, которые разделяются всеми работниками организации, используются для формирования чувства принадлежности к этой организации или корпоративной идентичности. Это наличие ценностного и эмоционального значения, которое придается членству в определенной организации, принадлежности к значимой для человека сообщества. А поскольку для взрослого человека профессиональная деятельность занимает значительное место, то и чувства корпоративной идентичности тоже является значимым для нее.

Понятие "идентичность" означает осознание человеком своей принадлежности к любой группы, что дает ей возможность определить свое место в социокультурном пространстве и свободно ориентироваться в окружающей среде. Для этого она добровольно воспринимает те элементы сознания, привычки, нормы, ценности и другое, что является главными в этой спільноті. их восприятие придает жизни человека упорядоченного и предусмотрительного характера [67, с. 53-54 Корпоративная идентичность порождает у работника чувство "Мы", что улучшает отношение к самому себе, повышает самооценку и способствует удовлетворению потребности в защите. Более того, она порождает гордость за принадлежность к своей организации, вызывает стремление сделать больше, чем от тебя требуют, способствует формированию готовности всегда отстаивать ее интересы. Наличие у работника такого качества, как корпоративная идентичность означает, что он не только осознает ценности организации, четко придерживается правил и норм поведения, но рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью организации. Развитие корпоративной идентичности является показателем уровня корпоративной культуры в организации, показателем того, насколько ее корпоративные ценности адекватные личным ценностям ее работников, насколько сама компания является ценностью для ее работников.

Корпоративная идентичность тесно увязывается с выявлением патриотизма о своей организации. При этом патриотизм состоит из следующих компонент:

• гордости за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как личных;

• стремление дать организации больше, чем от тебя ожидают;

• готовности всегда отстаивать интересы своей организации.

Формирование корпоративной идентичности происходит не просто, потому что человеку мешает идентифицироваться с другими много противоречий, в частности она имеет переоценить некоторые свои ценности, свою группу принадлежности, нормы поведения. Довольно сложно это происходит у молодых работников и является значимой проблемой для крупных транснациональных компаний. Так, например, проведенные летом 2000 г. исследования показали, что работники "Тюменской нефтяной компании" к аббревиатуры ТНК относятся как к определенной внешней враждебной силы и не идентифицируют его с собой. Оказалось, что они воспринимают себя как работников только своего предприятия, а все остальные подразделения компании воспринимаются ими как внешние группы, "не свои", "чужие". Через это связи между подразделениями компании были очень слабыми, и это негативно сказывалось на финансово-экономических результатах компании в целом. Более того, даже на собственном предприятии работники тоже не чувствовали причастности к делам компании, их чувство "Мы" было очень слабым. Такое положение было обусловлено многими факторами: стремительной и краткой историей создания компании как транснациональной, большой удаленностью подразделений друг от друга, политическими аспектами, по низкой информированностью работников, а также тем, что на каждом предприятии уже сложились свои традиции, системы управления, представление об качество и сроки выполнения задач, образы идеального руководителя и др. По результатам исследования вопроса о формировании корпоративной идентичности во всех ее работников стало одной из главных задач для руководства "Тюменской нефтяной компании" [327].

Исследованиями Стэнфордского университета (проводились с 1994 по 2000 гг.) обнаружено, что те молодые компании, которые начинали строить свою деятельность на основе "модели приверженности" работников к компании, чувства корпоративной идентичности, развивались и действовали успешно. Ни одна из них не исчезла и не розформувалась, тогда как показатель неудач в других компаниях, которые придерживались "технической", "звездной", "бюрократической" или "автократической" модели, составил 13%. Компании, которые строились на основе "модели приверженности" при найме персонала в первую очередь обращали внимание на то, насколько гармонично новая человек впишется в корпоративную культуру организации и насколько она будет чувствовать корпоративную идентичность с организацией [272].



Назад