Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

11.2. Менеджеры - архитекторы, выстраивающих культуру в организации, создают ее будущее


Основные тенденции развития экономики требуют, чтобы организации были гибкими, быстрее реагировать на потребности рынка и действия конкурентов, все время развивались для достижения наилучшего результата. "Стратегическая непрерывность, - пишет Г. Портер, - делает роста компании более длительным и увереннее. Новые стратегические позиции часто появляются вследствие появления новых конкурентов, способных отыскать новые позиции" [265]. А способность организации к изменениям - это ключевой фактор, который определяет ее успех как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Поэтому главная проблема менеджеров XXI ст. - "сделать свою организацию лидером перемен". Для этого надо, во-первых, отказаться от старых методов работы; во-вторых, воспринимать изменения как новую возможность, и, в-третьих, вводить изменения, в том числе культуры, организовано [90].

Легко ли даются организациям и их менеджерам изменения? На протяжении 1980-1990 гг. целый ряд американских компаний потратили миллиарды долларов на подготовку к проведению изменений, а 40% этих компаний в начале 90-х годов позволили себе провести определенные реорганизации. Однако эти изменения превратились в настоящую пытку для американских рабочих и в 1994 г. редакция журнала Training от имени руководителей этих компаний извинилась перед рабочими: "Поскольку мы не могли найти эффективный способ повышения прибылей, то переплигували от одной смены в другую. При этом мы забывали тщательно продумывать каждую реорганизацию, осуществлять ее вдумчиво и терпеливо ждать результатов. А вы от скептицизма перешли к цинизма, от цинизма до полной непримиримости, потому что поняли, что эти потрясения лишь иллюзия пути к цели. Теперь мы имеем много разочарованных рабочих и менеджеров, которые потеряли доверие и вряд ли прислушаются к новой идеи, какой бы хорошей она не была. Мы искренне извиняемся за то, что приняли участие в создании такого ужасного состояния дел" [25]. По оценкам Майкла Хаммера, авторитетного знатока реорганизаций, за этот период из 32 млрд долларов, потраченных на реорганизации, 20 млрд было выпущено на ветер. Дж. Коллинз в книге "Искусство управления" смог назвать лишь 11 компаний, которые, благодаря изменениям, достигли успеха действительно высокого класса.

Известные специалисты из управления [25] называют несколько причин этому:

• люди не доверяли изменениям и предполагали, что они будут иметь для них негативное влияние;

• отсутствие полной и всесторонней информации;

• большинство людей боялись, что через изменения в них будет больше работы;

• любые изменения ломают стали привычки, традиции;

• лидеры неспособны сформировать корпоративный дух, который объединил бы всех работников;

• люди ощущали отсутствие у них необходимых знаний для работы в новых условиях.

Из этого видно, что изменения могут быть результативными только тогда, если, ставя перед собой перспективные цели на их проведение, менеджеры будут тесно взаимодействовать с работниками и создавать необходимые условия для овладения соответствующими знаниями, формировать корпоративный дух. Достигнув изменений, они будут анализировать сделанное и ставить новые перспективы. По исследованиям, проведенным в Гарвардском университете, менеджеры, как правило, комунікують организационные изменения в десять раз меньше, чем это нужно. В то же время сообщения о них должно быть достойным многократного повторения. Качество выполнения зависит от заинтересованности всей команды в изменении [161]. Подводя итоги работы по проведению запланированных изменений в российской компании "Аэрофлот", ее президент Александр Зурабов сказал: "Если я почемуто научился, занимаясь управлением изменениями, то это работе с людьми - умению слушать, умению находить то, что "заводит" этих людей, умению ставить перед собой большие задачи, снимать ограничения, которые каждый человек сам на себя накладывает" [274].

Если умный человек видит, почему она достигла успеха, она делает так снова. Когда же она видит свои ошибки, она не повторяет их. Принятие решений является вообще одним из самых сложных видов деятельности менеджера. Проблема здесь заключается в том, что решение принимает живой человек со всеми присущими ей достоинствами и недостатками, касающиеся ее познавательных возможностей. Лауреат Нобелевской премии (2002 г.) Даниэль Канеман доказал, что люди в условиях неуверенности руководствуются прежде всего оценке возможных отклонений от референтного уровня, а не общей величине благосостояния [122, с. 29 - 30]. Вспомним, что произошло в 2002 г. в Москве в театре на Дуб-ровці, который захватили чеченские террористы. Они угрожали, что взорвут театр, где в то время было более 700 зрителей и артистов. Погибли бы все, кто там находился и к тому же серьезно пострадали бы люди и дома в большом радиусе от театра. После ряда переговоров, которые ничего не дали, было решено запустить газ, чтобы все уснули, а затем запустить в помещение омоновцев и уничтожить террористов. Последствия этих действий могли бы быть такими: а) могли погибнуть все или, наоборот, всех можно было бы спасти; б) могла погибнуть часть, но можно спасти большинство. В этой непевній ситуации был принят второй вариант решения. И как следствие - спасенных было более 600 человек, но погибло около 130. При принятии решения оказалось стремление к меньшему риску - спасти большинство, а потерять меньшую часть.

В условиях риска менеджеры, начиная проводить изменения в своих организациях, не могут с высокой точностью предсказать результаты принятого решения.

Менеджеры могут быть "архитекторами", которые создают будущее организации, или "механика мы-ре монтниками"', которые ориентируются на текущие ситуации. У менеджера-архитектора мышления направляется на создание стратегии сочетания организации с обществом и прогрессом, а у менеджера-ремонтника - на достижение краткосрочных выгод. Для того чтобы произошли изменения, менеджер должен управлять ожиданиями людей, направлять их энергию и опыт в нужном направлении. Однако дело в том, что как только пройдут ожидаемые изменения и будут достигнуты желаемые результаты, менеджеру нужно думать о новых изменениях, чтобы снова не отстать от других. Лишь некоторые менеджеры понимают, что важнейшим результатом их деятельности является не завершение разработанной программы, а приобретенные умения осуществлять постоянные изменения вместе с сплоченной командой. Именно такими являются менеджеры-архитекторы. Сегодня Украине нужны именно такие менеджеры, которые умеют предусматривать необходимые изменения и работать с людьми в условиях проведения изменений. Гарантом успешных их действий выступает сильная корпоративная культура в организации [72].

В то же время ученые, исследующие эту проблему [347], предупреждают, что сильная корпоративная культура может стать препятствием для развития организации и проведения в ней необходимых изменений. Они вводят понятие "культурного угла", который возникает в результате постепенного затвердевания невидимой внутренней архитектуры организации, закостенение процессов принятия решений, систем контроля и ментальных моделей. Это негативно сказывается на способности организации проводить инновации, а сама организация переходит к защитной позиции. Считают, что основная причина заключается в ментальных моделях, то есть комплексе неписаных правил, которые сами себя поддерживают и сами себя ограничивают, а менеджеры, которые опираются на них, теряют связь с реальностью и начинают отставать от требований рынка. Для того чтобы такое не произошло, менеджерам надо постоянно контролировать ситуацию и своевременно внедрять новые изменения. Таких менеджеров иногда называют агентами изменений. Вот несколько признаков, по которым можно их распознать: они эффективно взаимодействуют с подчиненными, клиентами и партнерами по бизнесу, не боятся общаться с руководством; способны работать как самостоятельно так и в команде; имеют хорошую интуицию и умеют быстро принимать решения, исправлять ошибки; избегают бессмысленной работы; постоянно учатся, чтобы не отстать от развития науки, техники и общества, имеющие стратегическое мышление; умеют стабильно работать в стрессовых ситуациях. Они привлекают других к себе своей системе личностных ценностей и уважением к корпоративных ценностей. При этом важно, что в таких менеджеров является чувствительность к восприятию новых идей. Человек с негативным критическим подходом везде ищет прежде всего недостатки, и поэтому ему не будут доверять свое детище, то есть новую идею. В то же время с радостью ее доверят человеку, который терпеливо отнесется даже к не совсем зрелой идеи, окажет помощь для ее лучшего оформления и развития. Специалисты предостерегают, что человеческие эмоции и отношения между людьми способствуют достижению успеха или приводят к неудачам. Они предупреждают, что организационные изменения культуры могут быть успешными только тогда, когда ценностям и поведенческим аспектам уделяется не меньше внимания, чем производственным [72].

Автор книг по менеджменту Роберт Пино пишет: "Менеджер - это изнурительная работа человека, на плечах которого лежит ответственность за организацию деятельности других людей и компании в целом" [258]. Конечно, менеджеру следует постоянно поддерживать работу "конвейера", что обеспечивает результаты деятельности организации, но наряду с этим следует постоянно уделять серьезное внимание анализу перспектив. Исследования показывают, что в высших менеджеров анализ внешней среды занимает до 40% рабочего времени, из которых одна треть отводится для того, чтобы представить себе будущее организации и мира через несколько лет, а еще одна четвертая времени отводится на формирование коллегиального взгляда на будущее [258, с. 192-193]. Для менеджера очень важно уметь определять приоритетность дел, которыми следует заниматься в первую очередь. По исследованиям, текущие дела составляют 65% всех задач менеджера, но весят они всего лишь 15% в портфеле дел"; важные задачи составляют 20% от общего количества дел и весят они тоже примерно 20% "портфеля"; важнейшие задачи составляют 15% всех задач, но весят они около 65% "портфеля" [45, с. 22-28]. В то же время большинство менеджеров определяют, что их планы более связанные с текущими проблемами, чем с будущими возможностями [305].

Для того чтобы осуществить эти важнейшие задачи, опытный менеджер объединяет других людей, делает их умения, знания, деятельность на достижение поставленных целей. Единственная цель, рожденная менеджером и воспринята командой, не только может объединить всех, но и будет способствовать тому, что изменятся отношения между работниками и организацией. Как пишет Питер Сенге в книге "Пятая дисциплина", именно идея помогает решить важный вопрос о том, как добиться долговременного преданности работников своей организации, то есть чтобы все работники считали поставленную цель своей личной целью. Успешные корпорации стали таковыми именно благодаря энергии, рожденной общей целью. Так, в Теодора Вейла была мечта создать общенациональную телефонную сеть, Генри Форд мечтал сделать автомобиль доступным для каждого простого человека, а Стивен Джобс - чтобы компьютер стал обычным домашним инструментом. И они достигли своей цели, объединив людей, с которыми работали. Известно, что легендарный Джек Уэлч на первое место ставил не стратегию, не план действий, а именно общую идею, и главным считал правильное представление этой идеи, чтобы она захватила всех [388]. Единственная цель меняет отношения между людьми и организацией поднимает на более высокий уровень общения и взаимодействия. Благодаря этому организация для каждого становится "моей" организацией. Если общая цель становится личностной целью каждого, то работники становятся преданными организации и направляют свои личные усилия, чтобы достичь ее. Так, в 1961 г. Джон Кеннеди сформулировал цель, которая захватила всех американцев - к концу десятилетия доставить человека на луну. Эта цель стала источником многих актов мужества и зреченості, но ее достигли, и этим гордится и сегодня каждый американец, считая, что и он к этому причастен. Но, как отмечает П. Сенге, в 90% случаев за преданность принимается лишь пассивное согласие [305]. Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список ГогІїипе-ІООО, 97% менеджеров заявили, что некоторые определяющие для компании процессы были бы совершеннее, если бы о них знали и считали своими более работников [295].

Все цели и мечты должны глубоко личностный характер, их источником являются личностные системы ценностей, а общая цель является источником творческого напряжения. По результатам анализа более 1000 биографий выдающихся людей и их команд, которые повлияли на развитие нашей цивилизации, сделаны следующие выводы [10]:

• долгосрочная цель - это система целей, что напоминает лестницу; после достижения одной цели одновременно ставится новая цель;

• цели или средства их достижения должны быть все время новыми;

• цели не должны быть мелкими и кратковременными, потому что они никого и ни на что не зажгут;

• цели должны быть положительными;

• цели должны разделяться большинством в команде и именно на уровне убеждений, а не на уровне приказов.

Исследования стратегических взглядов российских и иностранных менеджеров, работающих на российском рынке, показали большое различие между ними в приоритетах при постановке целей. Если большинство российских менеджеров (из числа исследованных) ориентированы на увеличение своей доли организации на рынке, то топ-менеджеры иностранных компаний, работающих в России, - на клиентов. На более высоком уровне в иностранных менеджеров, чем в российских, находятся вопросы, связанные с развитием корпоративной культуры [92].

Для развития украинских предприятий и организаций, украинского менеджмента большое значение имеет изучение и внедрение лучшего зарубежного опыта, в частности по проведению изменений культуры в организации. Структура рынка и жизненность деловых отношений в развитых странах мира проверенные многими десятилетиями, тогда как в Украине рынок развивается лишь на протяжении десяти лет. И положительный опыт необходимо изучать и внедрять. В то же время для украинских менеджеров большой риск заключается в слепом подражании иностранного опыта. У нас другой менталитет, другое отношение к труду и деятельности. Поэтому у иностранцев менеджерам надо учиться не потому, что делать, а потому, как думать и принимать решения, то есть активной позиции.

Активность личности - это внутренняя побудительная сила, направленная на удовлетворение ее потребностей [104, с. 88]. Когда говорят о активность менеджера, то имеют в виду его способности к выходу за пределы заданных условий жизнедеятельности - инициативу, творчество, умение преодолевать трудности и т.п . [46, с. 24-26]. Эти способности, за В. Беннісом, не закладываются генетически, а есть такими, которые можно приобрести так же, как и навыков эффективного общения. Конечно, если к этому есть стремление, мотивация и нужный коэффициент умственных способностей [184]. Есть притча по этому поводу: "Однажды Цезарь собрал гостей и попросил повара приготовить такое блюдо, чтобы она всех удивила. Через некоторое время повар вынес большое блюдо вареных раков. Но гости почему их не брали. "Почему? - спросил Цезарь, - это же вареные раки". - "Да, ответили гости, - но ведь они двигаются. А как могут двигаться вареные раки?". На что Цезарь ответил: "Сверху действительно лежат вареные раки. А внизу находится только один живой рак, который движется. Именно через него двигаются и мертвые раки, которые находятся сверху". Если менеджер умный, преданный делу, имеет перспективное мышление и активный, то есть является менеджером-архитектором, то он сможет заставить двигаться вперед даже омертвении организацию.

Однако далеко не всем менеджерам удается осуществить свои мечты и достичь поставленных целей. Такое видение будущего вырастает как продукт взаимодействия индивидуальных планов жизни и деятельности. Оно требует постоянного диалога, где каждый может не только говорить о своих стремлениях, но и выслушивать других. Именно в таком общении рождается понимание того, что можно достичь. Слушать, конечно, труднее, чем говорить, особенно для уверенных в себе менеджеров, которые, вроде бы, точно знают, что и как делать. Сделав один шаг, менеджер должен овладевать новой мастерством, закреплять реальные достижения и создавать конкурентные позиции. Менеджер, который имеет новую идею, будет с горящими глазами обсуждать ее со своими сотрудниками, вдохновлять их, привлекать к сотрудничеству. При этом он может ошибаться, но будет находить новые пути и новых единомышленников и вместе с ними идти к намеченной цели.

Лучшие стратегии терпят неудачу не потому, что их нельзя развить, а потому, что их очень трудно задействовать. Перспективы чаще всего ограничиваются самой системой менеджмента, а не экономической реальностью. Поэтому основная задача успешного менеджмента - формирование стремления у менеджера до собственного самосовершенствования и создание условий для формирования сплоченной команды и интеллектуального роста ее членов.



Назад