Электронная онлайн библиотека

 
 Культура делового общения менеджера

11.3. Самосовершенствование менеджера как составляющая культуры организации и залог успеха в бизнесе


Есть такой афоризм, что успешность работы организации - это способности, помноженные на мотивацию ЕЕ работников. По данным экспертов Журнала стратегического управления эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда до 20% и уменьшить текучесть кадров, оставаясь в пределах установленного фонда заработной платы [208]. В одном из номеров журнала Business Week было опубликовано, что за определенный период суммарный доход ста крупных американских корпораций увеличился более чем в 2,5 раза, а численность их работников при этом не изменилась. Это свидетельствует о том, что лидеры компаний создали условия для значительного повышения производительности труда персонала. Но не за счет интенсификации физического труда (потому что этот ресурс практически исчерпан), а за счет повышения роли интеллектуальной составляющей труда, то есть повышение знаний работников. В современных компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается с помощью их интеллекта. Например, 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную интеллектуальную часть [234]. Во время проведенного журналом Fortune опроса 90% респондентов заявили, что в их организациях благодаря управлению знаниями появились новые важные для перспективного развития инициативы.

"Если позволить рабочим высказывать полезные идеи, тогда можно достичь значительной экономии, - так сказал основатель компании "АмбіРад" Майк Брукс. - Для этого фирмам стоит взять на вооружение "кайдзен" или программу непрерывного обучения вроде тех, что сначала были внедрены в практику японскими компаниями примерно 20 лет назад. Когда возникает некая проблема, работников стимулируют к тому, чтобы они думали, как ее решить. А для того чтобы побудить их думать, им нужно все время давать новые знания" [205]. Так, например, компания DHL инвестирует в профессиональное развитие своих сотрудников, в управление знаниями примерно 10% от своего общего оборота [116]. И это дает ощутимые результаты для таких компаний. Так, например, "Моторола" получает доход в 30 долларов на каждый доллар, который вкладывает в повышение квалификации работников [112]. В Японии важнейшей задачей является воспитание людей с творческим потенциалом. Здесь считают, что без творчества и созидания сегодня невозможно завоевать лидерство на международной арене. Исследователи успешных японских компаний объясняют их успех не совершенством производства, квалификации человеческих ресурсов, а искусством "формировать знания организации". Под последним понимают способность компании приобретать новых знаний, распространять их внутри организации и воплощать в производстве продукции, оказании услуг, в процессе собственного системного развития. При этом взаимодействие между людьми как внутри организации, так и во внешних отношениях постоянно превращает личностные знания в общедоступные [290, 353]. В 1991 г. Папа Римский Иоанн Павел II в одной из своих работ писал, что ранее решающим фактором производства была земля, потом капитал..., а сегодня - человек и его знания [234]. В то же время даже в развитых странах интеллектуальный потенциал работников используется лишь на 5-15%, то есть уровень использования этого ресурса достаточно низкий.

Известные ученые все больше акцентируют внимание на том, что чем дальше, тем более вся экономическая система будет выстраиваться на знаниях, что они в широком смысле (то есть информация, образы, символы, культура, идеология и ценности) становятся центральным ресурсом экономики [331]. Суть общемировых тенденций социального развития заключается в том, что промышленный, экономический, передінформаційне общество движется к новому - постиндустриального, постекономічного, информационного. В этом новом типе цивилизации определяющим звеном и главным богатством становятся знания, которые ничем не ограничены, доступны каждому и не уменьшаются при их использовании. По мнению П. Друкера, в XXI веке произойдет переход от компаний, которые основываются на рациональной организации, до таких, которые будут развиваться на знаниях и информации. Согласно взглядам В. Иноземцева, все более четким становится осознание того, что основой власти в организации становится не статус человека, а

ее реальные способности к творческой деятельности, к усвоению, обработки и продуцирования информации и знаний [110].

В отличие от труда творчество является более высоким и совершенным типом деятельности. ее побудительный мотив связан с внутренними потребностями человека, ее стремлением к самореализации, к приумножения своих способностей, талантов, возможностей и знаний. Основным проявлением творчества является "інтерперсональна взаимодействие, общение человека с ей подобными..." Материальные и интеллектуальные предпосылки творчестве соединились с потребностями в ней, в связи с чем творческая активность становится одним из основных факторов социального прогресса. Становление творчества как наиболее распространенной формы деятельности является основной нематериальной составляющей постекономічної революции [110]. Известный специалист по менеджменту Коулсон-Томас пишет: "Мы живем в мире, в котором творческая интуиция и инициатива могут дать возможность практически любой организации, независимо от ее размеров, достичь мирового уровня. Стремление к высочайшему совершенствования, повышения качества жизни - становятся все более значимыми, если они переходят в разряд корпоративных целей" [381]. Если раньше в понятие "глобализация" вкладывалась отсутствие границ сначала для товаров, а затем материалов, сырья, комплектующих, то ныне это означает отсутствие границ для интеллекта [113, с. 254-257].'Работник, основным инструментом деятельности которого являются знания, становится основным ресурсом экономики развитых стран.

В этих условиях лидерские позиции занимают творческие, динамические менеджеры, которые демонстрируют высокие возможности в реализации рискованных проектов и способности брать под контроль рискованные бизнес-ситуации [79]. В 2003 г. Институт стратегических изменений совместно с консалтинговой компанией "Ассепідіге" составил рейтинг самых выдающихся и влиятельных среди ныне живущих бизнес-интеллектуалов. Было оценено более 300 самых популярных в мире людей, чьи идеи, работы и обучения в сфере менеджмента занимают видное место в сознании общества, и из них составлен список 50 лучших "мыслителей" (англ. thinkers) в мире. Возглавляют список Майкл Портер, которого назван самым влиятельным профессором по вопросам стратегии, Том Питере, который написал бестселлер о том, как конкурировать и побеждать в конкурентной борьбе, Питер Друкер, которого часто называют отцом современного менеджмента, Питер Сенге, Гарри Хамел, Уоррен Бенніс, С.К. Пра-халад, Филип Котлер, которые сделали значительный вклад в развитие науки о менеджменте. В этот список также включены наиболее успешные менеджеры - основатель и Глава корпорации "Майкрософт" Вилл Гейтс, бывший глава компании "Дженерал Электрик" Джек Уэлч, основатель и Глава корпорации "Делл Комп'ютере" Майкл Делл.

Результатом трансформации общества становится формирование принципиально новой организационной модели, которую называют креативной корпорацией. Это уже элементы не общества, а сообщества. Они выстраиваются вокруг творческих личностей, имеют способность к реорганизаций, давая жизнь новым компаниям. Эти организации объединяют принцип экономической свободы человека с ее новыми, в основном неэкономическими, мотивами и стремлениями, которые занимают все более важное место в системе ценностей граждан постіндустрільних сообществ. Благодаря этому в начале XXI в. именно эти организации становятся наиболее конкурентоспособными на мировых рынках [112]. Они опираются на неразрывную связь осново-образующих процессов - труда, обучения и организации и создают условия, которые обеспечивают непрерывный поток творческих идей [400]. Успехи известных современных предпринимателей обусловлены не тем, что они контролируют большую часть своих капиталов, а тем, что их бизнес воспринимается ими как главное выявления собственной творческой деятельности. Они олицетворяют созданные ими креативные по своей природе сообщества и самореалізу-ются именно через это. Отношение таких предпринимателей к бизнесу как к своего творения является определяющей чертой креативной корпорации [110, с. 264]. В креативных организациях большинство работников занята интеллектуальной деятельностью, здесь сформированы новые ценностные ориентации социального взаимодействия. Они подают пример преобразования корпоративных знаний в ценность, которая способна создавать более эффективные рынки. Творчество становится средством для производства нового материального или интеллектуального продукта. Такие корпорации не могут существовать вне новым типом поведения и взаимодействия работников, который возможен лишь там, где людей объединяет культура общения, основанный на доверии [112].

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не подлежит количественному измерению. Она оценивается только по результатам, то есть знания становятся силой только тогда, когда они применяются. Так, рецепт "японского чуда" заключается в том, что любая инновация, новые знания интегрировались в японскую культуру, не испытывая противодействия старых взглядов и теорий. К тому же они опирались на развитую спільнотну сознание японцев, их корпоративный дух. Благодаря этому японские товары заполонили мир.

По мнению П. Сенге, существует пять "дисциплин", которые способствуют тому, чтобы организация стала креативной, а именно:

• осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми (что способствует взаимопониманию друг друга);

• стимулирование коллективного обучения (способствует организации командного взаимодействия);

• получение и стимулирование личного мастерства (стимулирует персонал к профессионального мастерства);

• развитие умения видеть перспективы, лучшее будущее (развитие целеустремленности для достижения целей, особенно долгосрочных);

• развитие способностей системного мышления (работа каждого является вкладом в общее дело).

Благодаря этим "дисциплинам" формируются особая среда, высокий уровень корпоративной культуры организации [305]. Менеджерам таких организаций нужно преодолевать стереотипы мышления, быть візіонерами типа Билля Гейтса, уметь, как он, проектировать будущее, умело общаясь и взаимодействуя с людьми.

Менеджеры должны постоянно работать над своим самосовершенствованием, стремиться к обновлению знаний, потому что они являются примером для других и разрабатывают стратегию организации. В связи с этим Джек Уэлч ("Дженерал Электрик") ввел систему выявления и развития талантливых менеджеров. При этом им был разработан специальную оценочную процедуру, которая давала возможность ранжировать менеджеров по категориям А, В, С. Каждого менеджера оценивали анонимно за 40 критериям все люди, с которыми он работал (коллеги, подчиненные, клиенты, руководители). Тот, кто по количеству набранных баллов попадал в группу А, становился резервом для выдвижения на высшие должности. В эту группу, как правило, входило до 30% менеджеров, работавших в организации. им создавали дополнительные условия для обучения, развития, поддержания и повышения. В группу С попадали до 10% менеджеров, которые становились кандидатами на увольнение [388]. Прежде всего Джек Уэлч освобождал тех менеджеров, которые противодействовали изменениям корпоративной культуры компании.

Исследование британского Института менеджмента показали, что 77% британских менеджеров связывают свою карьеру с непрерывным профессиональным образованием, постоянным самосовершенствованием, активной работой со своего саморазвития [332]. В то же время, по данным российских исследований, лишь 26% опрошенных менеджеров первоочередной своей задачей считают повышения уровня своего образования [300].

Конечно, если менеджеры понимают роль знаний для перспективной деятельности организации и сами работают над своим самосовершенствованием, то они создают условия для развития персонала организации. Во многих известных компаниях (например, "Нестле", "Тойота", "Ниссан", "Хьюлетт-Паккард", "Бри-тиш газ") культура знаний формируется такими путями: во-первых, здесь внедряются процессы распространения, использования, передачи знаний; во-вторых, развиваются информационные технологии; в-третьих, создаются условия для поддержки талантов. Здесь при приеме специалистов на работу учитываются не только их профессиональные знания, но и их способности приобретать новых знаний.

Известно, что знания, которые "вплетены" в организационную структуру, превращаются в мощный фактор конкурентоспособности. Роберт Пино, автор большого количества работ по менеджменту, назвал путь организации к успеху за счет самосовершенствования корпоративным айкидо [258]. Для этого нужно:

• познать внутреннюю силу и слабые стороны организации;

• глубоко изучить сильные стороны конкурентов и уметь предвидеть их действия;

• для концентрации усилий сосредоточиться на стратегическом видении организации;

• использовать сильные стороны конкурентов для собственного самосовершенствования и за счет этого победить конкурента;

• ни в коем случае не уничтожать конкурентов, потому что не будет стимула для самосовершенствования.

В этом контексте айкидо - это непрерывное самосовершенствование, которое не нуждается в ликвидации конкурента, потому что замедлится или вовсе прекратится процесс самосовершенствования. В айкидо главное - целенаправленная сила предвидения, то есть способность видеть на несколько шагов вперед, создавать свое будущее и контролировать своего конкурента. Именно наличие сильного конкурента подталкивает к самосовершенствованию. В этом плане деятельность менеджера можно сравнить с забегом спортсмена. Известно, что спортсмен бежит быстрее, борясь с сильным соперником, а не слабым, или когда бежит сам. Главный принцип айкидо: "Используй сильные стороны противника против него самого" - можно и нужно использовать в борьбе за лидерство на рынке [258].

По мнению П. Друкера, компания должна конкурировать не с другой компанией. Ориентиром должен быть продукт высочайшего на данный момент качества независимо от того, кто и где в мире его производит. Для этого нужны концептуально другая подготовка и организация персонала, новые знания [90]. Именно так относился к будущему своей компании Акио Морита (Сони), который всегда считал, что следует развивать свою компанию, а не уничтожать других [220]. В компании "Старбакс" (Starbucks), например, с момента ее создания действует "план запаса зерен". Он заключается в том, что каждый работник, который приходит в компанию, должен самосовершенствоваться в трех направлениях: а) профессиональной мастерства; б) навыках общения; в) качественном обслуживании клиентов. Благодаря этому он сможет обслуживать клиентов на самом высоком уровне с тем, чтобы компания получала прибыль. В то же время компания создает ему соответствующие условия для самосовершенствования [258, с. 136]. Но, к сожалению (по исследованиям Г. Хамела и С.К. Прахалада), менеджеры 97,6% своего рабочего времени тратят на решение оперативных задач, тогда как должны изучать конкурентов и "запасать зерна на будущее", то есть выстраивать завтрашние результаты деятельности компании [354]. И поэтому вместо самосовершенствования они часто прибегают к жестким методам конкуренции.

Как видим, управление знаниями рассматривается как один из ресурсов, что повышает конкурентоспособность организации. Во время исследования руководители со 158 крупных многонациональных компаний заявили, что именно поэтому они используют проекты по управлению знаниями [66]. Ученые В.Р. Буковіц и Р.Л. Уильямс подчеркивают, что управление знаниями - это процесс, посредством которого организация копит богатства, опираясь на свои интеллектуальные или основанные на знаниях организационные активы. По данным исследований, повышение интеллектуального потенциала работников на 10% увеличивает стоимость создаваемого ими интеллектуального продукта в 11 раз [408]. Понимая роль знаний, некоторые компании даже назначают исполнителя нового типа - менеджера по управлению знаниями. Это должна быть высококвалифицированная человек, который не находясь в иерархии, может находить новые знания, анализировать соответствующие умения персонала и объединять их в одном стремлении к саморазвитию. Весь смысл в достижении "крепких знаний" - это распространение их по всей организации, создание таких условий, чтобы каждый сотрудник понимал, что учиться, приобретать новые знания, использовать их в своей профессиональной деятельности соответствует его личным интересам.

Основными источниками распространения знаний в организации являются:

- сами работники компании. Носителем знаний является человек, она передает, то, что знает, другим, в результате чего знания используются всеми. Но иногда некоторые люди, боясь потерять свое конкурентное преимущество, не хотят делиться своими знаниями, их надо к этому стимулировать;

- сама компания, которая распространяет знания в организации;

- компьютерные системы, в том числе Интернет и Интранет.

Практика свидетельствует, если знания формируются руководством ызверху-вниз", то люди их получают, но внутренне протестуют против этого. При этом знания приобретаются не в полном объеме и используются плохо. Но если люди стремятся к знаниям по собственной инициативе, то они лучше запоминают и более сознательно используют новое и еще и при этом желают поделиться им с другими. Поэтому более эффективной для организации является система, при которой знания распространяются по схеме "снизу-вверх". Это ориентация на такой бизнес, который основывается на личностному развитию каждого работника.

Тогда культура личностного роста работников, развитие их интеллекта, творческих способностей и профессионального мастерства становится важной составляющей корпоративной культуры в организации. "Тот, кто так закоченел, что уже не может меняться, тот уже умер," - писал еще Генри Форд в книге "Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра".

В компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры уделяют целенаправленную внимание поиску талантов ("хоть орлы стаями не летают"). Здесь подчеркивают, что им не нужны люди, которые будут работать как работы, а нужны такие, которые будут управлять работой роботов. Такие компании платят большие деньги за то, чтобы привлечь к себе талантливых людей. Например, компания "Майкрософт" наняла 300 человек, которые провели тестирование свыше 25 тыс. американцев, которые владели компьютерными знаниями. Из них было отобрано около 500 наиболее способных для работы в компании [66].

Компании с сильной корпоративной культурой, которые построены на взаимной заинтересованности своих членов друг в друге, считают, что с работниками интеллектуального труда эффективным общения может быть только как с равными партнерами. Работник, который имеет значительный интеллектуальный потенциал и профессионализм, не допустит пренебрежения оскорблений в свой адрес. Творческие устремления современного работника оказываются в его желании сотрудничать с компанией, а не работать на ней в роли служащего. Для талантливых людей организации с высоким уровнем корпоративной культуры создают особые условия. В таких компаниях даже могут создаваться отдельные подразделения без четкой подчиненности только для того, чтобы талантливые работники могли генерировать новые идеи и производить новые продукты. Однако общаться с ними бывает трудно. Уровень ответственности у них ниже, чем у нормальных людей", они легко раздражаются по пустякам, которые им мешают, не терпят рядом с собой других. В то же время они являются хорошими генераторами нестандартных идей, приносят большой экономический прибыль компании. То есть выгода, которую они приносят компании, компенсирует затраты и усилия менеджеров на взаимодействие с ними. Исходя из этого (по мнению В. Бенниса), менеджеры должны пожертвовать своим "я", чтобы способствовать раскрытию талантов работников, знания которых во многих случаях могут превышать их собственные.

Умение находить и удерживать талантливых сотрудников является самым ценным качеством хорошего менеджера. Он должен создавать такие условия, при которых людям было бы невыгодно не делиться своими знаниями с другими. Как сказал П. Друкер, сегодня настоящим менеджером может быть лишь тот, кто заставляет знания работать. Преобразования экономики, построенной на конфликте и соревновании ("выиграл-проиграл") в новую экономику, построенную на сотрудничестве ("выиграл-выиграл" = выиграем все) - это переход к осознанию, что совместная творческая работа имеет большой потенциал, является благом для организации, общества и человечества в целом. А для этого руководителям предприятий, менеджерам нужны еще и глубокие знания по психологии. К тому же им, как считает П. Сенге, следует учиться искусству общения, постоянно развивая и совершенствуя свои коммуникативные и мыслительные навыки [305]. Важным также является умение менеджера постоянно сравнивать элементы своей деятельности с лучшими отечественными и мировыми аналогами.

На современном этапе развития человечества учитывая, что проблемы все время меняются, а полученных знаний становится недостаточно, перед менеджерами стоит задача не столько давать работникам некую определенную и конкретную сумму знаний, сколько учить людей учиться постоянно. Если с 1800 г. объем знаний удваивался каждые 50 лет, с 1950 г. - каждые 10 лет, то сейчас - каждые 5 лет [254, с. 15]. Тридцать лет назад мы овладевали одной новым навыком на год, а сейчас каждый день приносит нам, как минимум, одну новую навык [234]. Это, конечно, не должны быть знания ради самих знаний, а такие, которые можно продавать, то есть те, что помогают создавать новые виды продуктов, новые технологии. Это главное, чем должен руководствоваться менеджер, который думает о перспективе своей организации. "Когда мы стараемся стать лучше, чем были, - пишет Пауло Коэльо, - все вокруг нас тоже становится лучше" [164, с. 205]. В то же время самосовершенствования, творчество тесно связаны с культурой общения и взаимодействия, которая, к тому же, имеет творческий характер.



Назад