Электронная онлайн библиотека

 
 Технологии работы организационных психологов

2.2. Общие принципы и методики изучения особенностей профессионально-управленческого самоопределение менеджеров (диагностический компонент технологии)


Диагностический компонент технологии разработан специалистами института психологии в соответствии с рассмотренной выше модели предпосылок и процесса профессионально-управленческого самоопределение па этапе формирования управленческих намерений.

Основными объектами психологического изучения есть выпускники университетов и начинающие в организациях, которых несколько условно назовем «претендентами».

Предметом оценивания и анализа прежде всего выступают не их управленческие способности, а такие характеристики их личности, как:

• мотивация выбора управленческой деятельности и роста;

• представление о управленческую деятельность и карьеру;

• профессиональная Я-концепция и профессиональная рефлексия.

Каждая из человеческих ситуаций, что попадает в фокус изучения психолога, который работает с этой проблемой, является уникальной, содержит специфический социальный и профессиональный опыт, особые переживания, что в совокупности состоят в своеобразный «жизненный мир» специалиста. Однако индивидуальный опыт, мнение человека является частью социального и профессионального опыта.

Поэтому представляется целесообразным, по мнению авторов, применение организационными психологами для изучения указанных феноменов, наряду с традиционными процедурами оценки, которые в определенной степени нивелируют уникальное, своеобразное в личности исследуемого, качественных методов сбора информации. С помощью таких методов можно:

• получить дополнительную информацию о нечто особенное в опыте будущих специалистов и начинающих:

• получить индивидуализированный материал о отношение специалистов к управлению, собственных возможностей и ограничений в этой сфере;

• остановиться па особом и типовом в картине представлений специалистов управления.

В связи с применением качественных процедур отношение организационных психологов к «претендентов» не может быть полностью нейтральным, как принято в классическом подходе, а частично фасилігпуючим, поддерживающим и емпатійним.

Следовательно, изучение профессионально-управленческого самоопределение требует использования качественной и количественной стратегии исследования, а также применение целого комплекса различных психологических методов и приемов:

• метод индивидуального фокусированного интервью;

• метод фокусированного группового интервью;

• папівпроективне анкетирование в форме незавершенных предложений;

• самооценка управленческой годности и уровень профессиональных притязаний;

• объективная оценка пригодности к управленческой деятельности:

- экспертные оценочные шкалы;

- диагностические деловые игры;

- стандартизированные опросники.

Ниже детализируются названные методы, с помощью которых можно получить важнейшую информацию о процессе профессионально-управленческого самоопределение менеджеров, который зарождается в профессиональной карьеры или в ЕЕ начале. Большинство методик по своему содержанию касается прежде всего деятельности менеджеров образовательных организаций, но могут быть использованы с некоторыми уточнениями и для анализа деятельности менеджеров, которые работают в других социальных сферах (бизнес, производство и т.д.).

Метод 1. Метод индивидуального фокусированного интервью 

Метод индивидуального фокусированного интервью предусматривает такую тактику организации диалога с исследуемым, когда можно узнать о определенную, конкретную проблему профессионального становления.

Вопрос интервьюера направленные па углубления в тему развития управленческой карьеры и организации и предусматривают конкретизацию субъективного представления личности о управления и о себе как потенциального его субъекта. Этот метод хорошо зарекомендовал себя в исследованиях людей с высоким образовательным и интеллектуальным уровнем. В частности, в исследованиях пространства мыслей управленческой элиты, предпринимателей, лидеров бизнеса.

Схема интервью разработанная авторами лишь как ориентир, она задает определенное направление и нужный уровень рефлексивности суждений респондента. Диалог между психологом и респондентом позволяет максимально актуализировать суждения, подтолкнуть па касательные к заданных проблем своеобразные мини-исследования. С целью большей активизации субъектного потенциала респондентов и получения дополнительной информации о мотивации респондентов можно воспользоваться приемом «собственного выбора», когда исследуемый согласно собственных предпочтений выбирает порядок раскрытия тем и мере углубления. После проведения интервью организуется обратная связь: респонденту предлагают высказаться по поводу содержания предложенных тем, процедуры и взаимодействия во время работы. Для фиксации высказываний «претендентов» применяется аудиозапись. Собранный материал обрабатывается методом контент-анализа».

Ниже приведен ориентировочный топик-гайд для проведения индивидуального фокусированного интервью.

Топик-гайд индивидуального фокусированного интервью:

• Какой я представляю свою профессиональную карьеру в будущем? Какие у меня цели, намерения и планы на ближайшее и отдаленное будущее? Что для меня в карьере и работе главное?

• Какой вариант развития карьеры я выбираю (горизонтальный или вертикальный) и почему? Что привлекает меня в управленческом росте? Какие сложности в реализации своих карьерных замыслов предвижу в организации?

• На ваш взгляд, руководитель организации - цс профессия или должность? Что я знаю о работе руководителя образовательной организации и других структур? Что в этой работе интересно лично для меня? Какие качества имеют очень важное значение для человека, который занимается такой деятельностью? Что вы знаете о управленческую иерархию (в сфере специальности) и о людях, занимающих различные должности?

• Как я оцениваю свой управленческий потенциал? Какие факты из моего прошлого позволяют мне делать такие выводы?

Метод 2. Метод фокусированного группового интервью 

Метод фокусированного группового интервью - это панівструктуроване интервью, которое проходит в форме групповой дискуссии и направленное на получение прежде всего вербальной информации от его участников со восприятия ими разнообразных объектов [3; 37]. Побуждая участников к обсуждению заранее подготовленных тем, которые касаются управленческой карьеры в организации, и к высказывание собственных мыслей, которые отличаются от предложенных или общепринятых, психолог может установить, как и почему будущие специалисты и начинающие воспринимают руководителей, управленческую деятельность и себя в этой роли, а также как оценивают перспективу роста в конкретной организации.

Благодаря дополнительному фактора групповой динамики возникает возможность выявлять типы отношений по управленческой карьеры и управленческой деятельности, а также устойчивость, степень конфликтности, обоснованность установок и т.д. Ценным является и то, что в тактике фокус-групп заложена возможность сочетание количественного и качественного подходов. Это осуществляется путем предварительной комплектации групп, чтобы достичь репрезентации персонала организации (стаж, пол, срок работы в организации, ста тус, специализация и т.д.). В целом вся процедура обсуждения строится таким ли образом, чтобы не только диагностировать, но и стимулировать развитие рефлексивного анали зу, углубление усвідомлепості данного аспекта профессиональной реальности у участников

Несмотря на то что в фокус-групповом исследовании организационный психолог ее основном опирается на осознанные элементы опыта, он может использовать приемы, ориентированные на реконструкцию несознательных составляющих обыденного опыта респондентов, поскольку недостаточно відрефлексовані составляющие опыта (стереотипы, мифы, наставления относительно руководителя, управленческой деятельности, управленческой иерархии, а также собственных возможностей в этой сфере) имеют значительное влияние на процесс профессионально-управленческого самоопределение менеджеров.

Общая логика построения групповой дискуссии - от свободных вопросов к структу-рованих; от общих к специфическим. Формулировка основных тем для обсуждения аналогичное тому, что используется в индивидуальном интервью, а комплекс приемов организации групповой дискуссии и папівпроективпих техник может меняться, варьироваться в зависимости от задач, особенностей группы.

Фокус-групповое интервью проводится по следующим этапам:

• определение целей и темы фокус-группы;

• знакомство участников друг с другом;

• сбор информации о взгляды, суждения по теме дискуссии;

• оценка участниками полученной информации или наработанного решения;

• подведение итогов работы без оценки участников.

Организовать дискуссии и углубить уровень познания помогают следующие приемы:

• «Ассоциации» (со словами «управление», «руководитель», «директор никогда»);

• «Персонификация», психологический рисунок («Портрет директора и менеджера»);

• создание профиля «Идеальный руководитель образования», самооценка управленческих качеств;

• «Реклама и антиреклама управленческой деятельности», разработка программы обучения претендентов.

Тексты высказываний респондентов фиксируются па магнитную пленку, невербальные реакции заносятся в протокол ассистентом. Собранные материалы обрабатываются па основе контент-анализа.

Для обсуждения необходимо заранее подготовить проект программы специального курса по организационной психологии, средства для рисования и рабочие материалы, с которыми могут работать участники занятия, выкапывая задачи.

Метод 3. Напівпроективне анкетирование в форме незавершенных предложений

Методы анкетирования, как и два предыдущих методы, выкапывают в исследовании профессионально-управліиського самоопределение менеджеров поліфункціоиаль-ну роль, позволяя изучить данный процесс разносторонне. Потому что свои карьерные домогательства часть респондентов скрывает, не желает их по некоторым причинам обнародовать, эффективным может быть применение напівпроективного анкетирование в форме незавершенных предложений, примерный образец которого приведен ниже.

Образец бланка анкеты «Незаконченные предложения»

Инструкция. Уважаемый участник опроса! Составьте, пожалуйста, окончание предложений так, чтобы каждое из них имело вид совершенного текста. Старайтесь долго не размышлять и формулировать продолжение предложения спонтанно.

Блок 1.

1. Руководящая работа требует...

2. Самое важное в работе руководителя - это...

3. Большинство руководителей кажется мне...

4. Те, кто на вершине управленческой иерархии, должны...

Блок 2.

5. Самая большая ценность в работе для меня...

6. Мои главные профессиональные интересы - это...

7. Интересным в работе руководителя для меня...

8. Большинство привлекает управленческая карьера через то, что...

Блок 3 -

9. Если я этапа руководителем, то...

10. Мои сильные стороны как руководителя - это...

11. Мои минусы как руководителя - это...

12. Чтобы достичь вершины в карьерном росте, нужно...

Блок 4.

13. В мои ближайшие планы входит...

14. Перейти на управленческую работу для меня значит...

15. Управленческом росту в организации способствует...

16. Успешной управленческой карьере в организациях препятствует...

Обработка и интерпретация результатов:

«Незаконченные предложения» включают четыре смысловых блока:

• изучение представлений и знаний респондентов о управленческую деятельность, ее задачи, специфику, требования к личности профессионала, а также тендерных стереотипов;

• выяснение особенностей профессионально-управленческой направленности (базовые профессиональные ценности, основные мотивы выбора управленческой деятельности);

• установление уровня актуалізовапості потребности в профессионально-унравліпському самоопределении, отношение респондентов к своим ограничений и возможностей в этой сфере;

• выявление особенностей управленческих намерений, домогательств, локуса контроля относительно проблем развития управленческой карьеры.

Во время анализа анкет внимание сосредоточивается на таких моментах: отношении исследуемых к викопуваного задачи (развернутость формулировок, уход от темы, отсутствие ответов на отдельные вопросы); смысле их высказываний, количества «тематических высказываний».

Метод 4. Самооценка управленческой годности и уровня профессиональных притязаний 

Адекватность самооценки управленческой годности и уровня профессиональных притязаний исследуется с помощью «Шкалы самооценки управленческих качеств». Качества, которые предлагаются для самооценки, отвечают концептам управленческого потенциала, которые были выделены А.Г. Шмельовим и другими учеными. К ним относятся:

• «активность»;

• «энергичность»;

• «самоконтроль»;

• «коммуникабельность»;

• «компетентность»;

• «интеллектуальность».

Каждый концепт в опроснике имеет одинаковое количество шкал-дискршіторів Следует отметить, что формулировка шкал уточнялись в процессе анализа вільнії) самохарактеристик и во время индивидуальных интервью с участниками опроса указанный Ниже перечень основных составляющих управленческого потенциала и 30 от ведущих униполярных шкал-дискрипторів, за помощью которых осуществляется же оценка управленческих способностей (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Описание шкал-дискрипторів

                                               
Качества   Шкалы-дискриптори
Активность 1 Человек которая направлена на достижение успеха, не любит плестись позади, никогда не останавливается на достигнутом
2 Смелый человек, склонный к риску
3 Человек, которому нравится конкурировать с другими
4 Человек, который переполнен идеями и не боится заявить о них за будь-яких обставин
5 Самостоятельная во взглядах и поступках, имеет «собственное мнение» на колотую событие
Энергия 6 Не поддается панике и спокойная даже в сложных обстоятельствах
7 Человек уверен в себе и в том, что делает в жизни
8 Человек упорный в достижении поставленных целей, готова преодолевать любые препятствия
9 Человек, которому нравится ответственность, готова брать на себя ответственность за дело других людей
10 Человек устойчива к стрессу, устойчива к условий эмоциональной нагрузки
Самоконтроль 11 Человек, всегда аккуратная и подтянутая
12 Последовательная в поступках, ставленнях к людям
13 Человек, преимущественно своевременно и точно выполняет порученное в соответствии с поставленными требованиями
14 Человек, который способен контролировать свои эмоции, не дает им волю
15 Внимательна к деталям, даже мелочей
Коммуникабельность 16 Легко входит в контакт с людьми, независимо от степени знакомства
17 Чувствительна к внутреннего состояния собеседника, его потребностей и ожиданий
18 Понимает даже тонкие шутки собеседника, умеет посмеяться над собой
19 Осторожна в высказываниях, деликатная, умеет выделить положительные стороны собеседника
20 Человек, которому удается организовывать вокруг себя других и добиваться от людей желаемого
Компетентность 21 Образованный человек
22 Человек компетентный в сфере выбранной специальности
23 Имеет богатый жизненный опыт
24 Человек, который постоянно работает над собственным совершенствованием
25 Человек ориентирован на карьерный рост
Интеллектуальность 26 Имеет развитый практический ум
27 Человек предусмотрительный и дальновидная в принятии решений
28 Расчетливая, понимает относительность многих вещей
29 Творчески подходит к выполнению любой дела
30 Способна быстро сориентироваться и принять решение

Технология организации исследования включает два этапа:

• сначала происходит самооценка исследуемым своих управленческих качеств;

• далее предлагается построить идеальный профиль руководителя для определенной сферы. Респондентам задается 7-бальпа система оценивания и критерии к оценок. В

целом процедура напоминает заполнения личностного семантического дифференциала. Полученные данные обсчитываются и соотносятся с максимально возможными результатами по всей шкале (тах=210) и по отдельным критериям (тах = 35). После чего проводится анализ и сравнение исследуемым оценки его актуального и идеального образа руководителя, путем вычисления семантической расстоянии.

Метод 5. Объективная оценка пригодности к управленческой деятельности 

Иногда возникает необходимость дополнить данные субъективного оценивания «претендентами» своего управленческого потенциала объективными данными о управленческую пригодность. Подбирая показатели для оценки следует придерживаться следующих позиций:

• на начальном этапе профессионального становления человек должен различать только эффективные и неэффективные способы поведения и меньше фиксироваться па деталях способов поведения руководителя;

• первоначально оцениваются качества, которые имеют важное значения в управленческой деятельности и мало поддаются коррекции, а также те, что находятся в фазе становления па старте карьеры.

Для объективной оценки пригодности к управленческой деятельности может применяться пакет методов:

• экспертный метод;

• диагностические деловые игры;

• стандартизированные опитувальпики.

5.1. Экспертные оценочные шкалы созданные сотрудниками института психологии - авторами пособия па основе оценочных критериев, предложенных А.В. Морозовым [25]. Участники оцениваются по 10-ма качествами различными экспертами по 10-баль-ной шкале, далее подсчитывается средний балл групповой экспертизы. Независимыми экспертами по данной группы вопросов выступают три лица, которые хорошо знают специалиста (подчиненный ему работник, коллега, руководитель).

Ниже приведены бланк экспертной оценки склонности начинающего к управленческой деятельности (на примере образовательных организаций).

Бланк экспертной оценки склонности начинающего к управленческой деятельности (в образовательных организациях)
  Качества Балла
1 Профессиональная компетентность  
2 Интерес к работе с детьми и работы по специальности  
3 Обеспокоенность состоянием образования, стремление усовершенствовать работу школы, систему обучения и воспитания детей  
4 Ориентация на профессиональный рост, самосовершенствование  
5 Инициативность, творчество  
6 Дальновидность, ориентация на перспективу, способность прогнозировать последствия действий  
7 Целеустремленность, настойчивость, готовность прилагать усилия ради желаемых достижений в работе  
8 Способность устанавливать оптимальные отношения с детьми, коллегами и высшим руководством  
9 Умение заинтересовать, организовать людей, наладить сотрудничество  
10 Умение планировать и организовывать собственную работу  

5.2. Диагностическая деловая игра «Инновации в организации» помогает оценить в участников:

• стратегический, творческий, деловой потенциал;

• готовность мыслить масштабами организации;

• некоторые когнитивные составляющие (например, знания об организации, ее миссию, структуру и т.п.).

Работа в команде над созданием проекта и собственно коллективные проекты инновационных преобразований оцениваются специально подобранными экспертами по разработанным заранее показателями:

творческий подход и оригинальность проекта;

• компетентность в вопросах организации;

• демократичность решений;

• гумапістичпість идей;

• дееспособность созданного проекта.

Ниже приведен примерный образец задания для проведения деловой игры (па материале образовательных организаций).

Задача «Проект инновационного учебного заведения» (для проведения диагностической деловой игры «Инновации в организации»)

Инструкция. Уважаемый друг!

Предлагаем вам принять участие в конкурсе на лучший проект инновационного учебного заведения (детский сад, школа, высшее учебное заведение, ПТУ и т.д.). Ваши идеи будут учтены при внедрении инноваций в учреждениях образования и при переподготовке руководителей образовательных организаций, что ее целом будет способствовать обновлению и реформированию системы образования. Попробуйте творчески подойти к решению предложенного вам задание.

При создании проекта желательно придерживаться следующей последовательности.

• Сформулировать главную мсту вашей организации, раскрыть ее философию и основные ценности.

• Представить перечень главных инновационных идей, которые вы будете пытаться воплотить.

• Показать па схеме структуру вашего учебного заведения (руководство, подразделения, кто за что отвечает, кто учит, филиалы, связи с высшими инстанциями и общественностью).

• Создать логотип (герб) нового учебного заведения, который бы отражал ключевой замысел проекта.

В целом комплексное исследование позволяет дать дифференцированную оценку исследуемым: несклонность, перспективность в области управленческой деятельности. Данные объективного оценивания в дальнейшем сопоставляются с результатами самооценок студентов, что позволяет делать предположения о рефлексивные умения исследуемых.

5.3. Стандартизированные опросники.

Сформоваїїість отдельных профессионально важных качеств специалистов подкрепляются результатами проведения стандартизированных методик, которые позволяют определить:

• плетень карьерной ориентации {опросник «Якоря карьеры» Шейна);

• локализацию субъективного контроля «претендента» в широком кругу жизненных ситуаций {опросник Роттера);

• профессиональный плетень личности {опросник Холанда). Сформоваїїість отдельных профессионально важных качеств специалистов определяется

также на основе показателей шкал 16-факторного личностного опросника Р.Б. Кеттелла. Вниманию взятые шкалы, успешно коррелируют в управленческой деятельности:

• +Н (смелость);

• +Q (радикальность);

• Q2 (самостоятельность);

• +Е (настойчивость);

• +С (уверенность);

• + G (ответственность);

• Около Q4 (спокойная методичность);

• +N (тактичность и чувствительность);

• +А (контактное коммуникабельность).

Данные, полученные по этим шкалам опросника Кеттелла, могут быть дополнены:

• показателями міжособистіспих отношений (метод диагностики межличностных отношений в модификации Л.Н. Собчик);

• показателями стойкости к фрустрации (настойчивый плетень реагирования) (за тестом С. Розенцвейг).

Кроме того, к этому блоісу методик входят опросники для изучения мотивации достижения и потребности в общении.

Завершая анализ диагностического компонента технологии, стоит заметить, что изучение процесса профессионально-управленческого самоопределения личности, разработка критериев и показателей его успешности, оценка сформированности его предпосылок является необходимым условием сознательного управления организационным психологом этим процессом (через систему профессионального обучения, повышения квалификации, профессиональной ориентации и психолого-управленческого консультирования), о чем речь пойдет далее.



Назад