Электронная онлайн библиотека

 
 Технологии работы организационных психологов

6.1. Организационные конфликты: основные виды, причины возникновения и пути преодоления (информационно смысловой компонент технологии)


Анализ информационно-смыслового компонента технологии предполагает, по мнению авторов, рассмотрение таких основных вопросов относительно сущности феномена «организационные конфликты»:

значимость проблематики конфликтов в деятельности и развития современных организаций;

определение содержания организационных конфликтов и их основных видов;

анализ основных причин возникновения организационных конфликтов;

раскрытие структуры и динамики организационных конфликтов;

обоснование основных направлений управления организационными конфликтами;

• определение актуальных проблем, которые существуют в управлении конфликтами в отечественных организациях.

Рассмотрим последовательно каждый вопрос.

По значимости проблематики конфликтов в деятельности и развития современных организаций в первую очередь следует отметить, что конфликты являются важной составляющей функционирования всех социальных систем.

Анализ деятельности современных организаций дает основания делать вывод, что конфликт является важной формой взаимодействия людей, средством решения тех или иных деловых проблем и самоутверждения личности в коллективе. Появление конфликтов и их дальнейший анализ дает возможность глубже вникнуть в тонкости деловых отношений, тайны взаимопонимания между менеджерами и работниками, выработать оптимальную стратегию взаимодействия, предоставить осю..: спорным сторонам шанс избежать серьезной схватки. Это очень важно прежде всего для современных организаций, менеджеры и работники которых считаются личностями с развитым чувством собственного достоинства, четкими ролевыми установками, своим «Я», ориентацией на деловой успех.

Стоит заметить, что роль конфликтов в деятельности современных организаций рассматривается учеными из разных позиций.

Некоторые из исследователей считает, что самое главное - это предупреждение конфликтов в организациях и их профилактика. Поэтому при таком подходе они относятся к конфликтам как к «болезни человеческого общения», которую необходимо лечить средствами «социальной медицины».

Другие авторы настаивают на том, что конфликты в организациях - это нормальное, а в определенной мере желаемое явление, рассматривая их как движущую силу организационных изменений, их существенный фактор. Следствием конфликта оказываются изменения, которые, в свою очередь, вступают в противоречие с устаревшими, неактуальными нормами жизни, что неизбежно приводит к назревание новых столкновений противоположных интересов, мнений. Но благодаря такому процессу появляется ряд идей нормальности социальных и межличностных конфликтов, поскольку бесконфликтность означала бы потерю индивидуальности, свободы, подлинности».

«Теория решения», что основывается па общих принципах человеческих потребностей, - это еще один подход к изучению организационных конфликтов в научных трудах западноевропейских ученых, в котором главным приемом рассмотрения является своевременное распознавание конфликта и контроль над ситуацией.

Наличие различных подходов свидетельствует об очень сложную природу этого явления и необходимость его аналитических исследований специальными науками.

Начиная с 60-х годов XX века, изучение природы, причин возникновения и различных форм проявления конфликтов, в т. ч. организационных, было одним из важнейших направлений работы ведущих научных центров Европы и США. На некоторых факультетах университетов (полицейских, юридических, экономических и др.) конфликтология входила в обязательных учебных дисциплин. В течение последних десяти-пятнадцати лет и отечественные психологи-ученые серьезно заинтересовались проблемами конфликта.

Проблема конфликтов является предметом изучения разных наук от социологии до юриспруденции. Однако особая роль в исследовании конфликтов принадлежит психологи, поскольку участниками конфликтного взаимодействия в организациях выступают люди. Организационные конфликты не всегда возникают в результате действия субъективных факторов, однако их развертывания и разрешение зависит от непосредственных участников конфликта, от восприятия и оценки ситуации, себя и оппонентов в ситуации, их понимание и отношение друг к другу, понимание мотивов, ценностей и стратегий конфликтного поведения. Итак, психологическое обеспечение управления конфликтами в организациях является одним из найважливішх направлений деятельности организационных психологов.

Переходя к определению содержания организационных конфликтов и их основных видов, стоит отметить, что такие конфликты в целом можно рассматривать как противоречия, которые возникают в процессе функционирования определенных организационных структур (министерств, банков, предприятий, учебных заведений и т.д.). Более доходчивы можно считать такс толкование: организационный конфликт - это активное столкновения двух или более разнонаправленных сил, которое возникает через расхождения позиций и интересов, ценностных ориентаций, социальных установок, планов как отдельных работников, формальных и неформальных групп, функционирующих в организации, так и организации в целом вследствие обострения противоречий в процессе их деятельности и развития.

В психологии существуют различные классификации конфликта в зависимости от критериев, которые лежат в основе деления. Конфликты, которые возникают в управлении организациями, также могут быть классифицированы по различным критериям. Целесообразным для осуществления «базовой» классификации конфликтов (рис. 6.1), по мнению авторов, является использование таких критериев:

6.1.1

Рис. 6.1. Основные виды организационных конфликтов

тип организации, в которой возникают конфликты (школа, министерство, банк, ООО, СП, ЧП и т.д.);

место локализации конфликта (внутри организации или снаружи во время ее взаимодействия с социальной средой). Могут быть внутренними и внешними;

количество людей, задействованных в конфликте (от одного человека до нескольких малых или больших социальных групп). Могут быть: внутрішьноособистісними, межличностными, между личностью и группой, между двумя группами;

управленческий статус участников конфликта (их место в системе вертикальных или горизонтальных управленческих отношений). Могут быть: вертикальными и горизонтальными;

статус руководителя в конфликте. Могут быть: конфликты, в которых руководитель организации является непосредственным их участником, и конфликты, в которых руководителю приходится быть «третьей стороной», то есть когда он является посредником в разрешении конфликтов.

Как правило, конфликт в организации имеет «многомерная» классификацию. Например, конфликт между работниками организации может быть классифицирован как внутриорганизационный, горизонтальный (между лицами, которые занимают однакої место в иерархии управленческих отношений), інтергруповий (внутри группы). Прет, свечей управленческого персонала в конфликте может играть роль посредника в процессе урегулирования конфликта.

Определение видов организационных конфликтов делает возможным более точное определение причин, вызывающих их.

Анализ определенной литературы и опыта деятельности организаций показывает, что все конфликты классифицируют по причинам их возникновения:

• конфликт ролей - столкновение различных социальных ролей, которые выполняются одним человеком или несколькими людьми (группами, организациями);

• конфликт желаний - столкновение нескольких желаний в сознании одного человека, столкновения сознаний нескольких людей (групп, организаций) по поводу одного и того желания;

• конфликт норм поведения - столкновение ценностей, норм поведения, жизненного опыта во взаимодействии и общении людей (групп, организаций).

Содержание основных причин возникновения конфликтов в организациях в двух основных группах конфликтов - внутрішньоособистісних (первая группа) и міжособистіних, внутригрупповых и межгрупповых (вторая группа) - приведены в табл. 6.1

Заметим, что конфликты в реальной жизни часто соединены между собой и имеют объективно-субъективную природу:

• с одной стороны, они предопределены внешними объективными факторами (социал но-политической и экономической ситуацией в обществе, обеспечения развития определенной отрасли народного хозяйства, особенностями функционирования конкретной организации и т.п.);

• с другой - они обусловлены внутренними субъективными факторами (псих логическими характеристиками участников конфликта, их потребностями, интересами, степени значимости для них конфликтной ситуации, особенностями характера, степени толерантности в общении).

Однако, в зависимости от конкретного типа конфликта важное место занимают те другие причины: за конфликта ролей ведущими являются социальные причины, по конфликт желаний наблюдается сбалансированность социальных и психологических причин конфликта норм поведения главными являются психологические факторы.

По значению организационные конфликты разделяют па конструктивные (или продуктивные), деструктивные и стабилизирующие.

Таблица 6.1. Причины возникновения конфликтов в организациях

Общие причины конфликтов

Конкретизация причин различных типов конфликтов

причины межличностных, внутригрупповых и межгрупповых конфликтов в организациях

причины внутрішньоособистісних конфликтов у менеджеров и работников организаций

Конфликт ролей

Ожидания от человека неадекватных действий (со стороны общества, конкретной организации, управленческого персонала) (тип 1)

Неадекватное выполнение социальных ролл участниками совместной деятельности и управленческой взаимодействия (разное отношение к деятельности, разные цели деятельности) (тип 4)

Конфликт желаний

Столкновение различных желаний (потребностей, интересов и т.д.) в сознании одного человека, которые могут иметь личный характер или быть связанными с деятельностью организации (тип 2)

Столкновение разных сознаний люд (групп) относительно некоего желания, личное или связанного с целями организации (роге дел ограниченных ресурсов, достижения цели процессе конкурентной борьбы) (тип 5)

Конфликт норм поведения

Столкновение ценностей, норм поведения, жизненного опыта в сознании одного человека (тип 3)

Столкновение ценностей, норм поведения, жизненного опыта людей (групп) в процессе общения и социального взаимодействия (тип 6)

Конструктивные конфликты в организациях связанные с разногласиями, которые касаются принципиальных аспектов, проблем жизнедеятельности организации и ее членов. Разрешение таких конфликтов преподносит организации на качественно новый, более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, иногда даже разрушительных действий, перерастают в открытое противостояние, могут сопровождаться негативными явлениями, что неизбежно приводит к резкому снижению эффективности работы организации. Признаками деструктивного конфликта является его расширения, эскалация, увеличение расходов и потерь участников, негативных высказываний и возможные агрессивные действия. Качество решений для решения проблемы резко снижается через нарушение обратной связи. Обычно наблюдается снижение производительности труда сотрудников, вовлеченных в конфликт, так и тех, кто находится рядом, возникновения у них напряжения, что приводит, в свою очередь, к соматическим заболеваниям. Одним из последствий деструктивного конфликта может быть открытый или скрытый саботаж. То есть сама организация также несет потери.

Стабилизирующие конфликты не приносят прогрессивных изменений и не приводят к ухудшению ситуации, главное их назначение - это сохранение, закрепления и постепенное развитие существующих в организации норм.

Любой организационный конфликт играет немаловажную роль в регуляции поведения и деятельности менеджеров и персонала организации.

Позитивные функции организационного конфликта: самоанализ, рефлексия своих интересов, потребностей, освобождение от негативных эмоций, возникновения новых взглядов, эффективное принятие групповых решений, осмысления взаимных претензий, внедрения новых норм поведения, создание новых групп и др.

Негативные функции организационного конфликта: психологический дискомфорт личности, эмоциональные потери, нервозность, нарушение системы коммуникаций, ослабление групповой единства, текучесть кадров, и как следствие - снижение эффективности выполнения задач и целей организации.

Следовательно, можно утверждать, что конфликт - это психическое явление, которое характеризуется, как правило, двумя аспектами и разворачивается между двумя полюсами. Каким будет конфликт в каждой конкретной ситуации (или будут преобладать в нем негативные аспекты, или он будет играть и положительную роль) в значительной мере зависит от того, насколько личность осознает значимость конфликта и насколько она способна управлять им.

Определяющим для способа анализа конфликта и поиска путей конструктивного решения является понимание его структуры, то есть того, что являются его составными элементами. Авторы считают, что наиболее удачный вариант структуры конфликта, который целесообразно применять и для анализа организационных конфликтов, предложила Л.А. Петровская. В соответствии с этим подходом в структуре конфликтов можно выделить следующие элементы:

стороны (участники) конфликта - личности и социальные группы;

условия протекания конфликта - социально-групповые и социально-психологические среды;

образы конфликтных ситуаций - какие есть у участников до начала инцидента. Собственно образы, идеальные картины конфликтной ситуации, а не сама реальность, определяют выбор стратегии поведения участников, выливают па содержание их представлений, оценочных и іитерпретаційних суждений. Образ конфликтной ситуации, в свою очередь, включает представление о себе (мотивы, цели, эмоции и т.д.), о противоположную сторону (мотивы, цели, эмоции и т.д.), о среде, в котором разворачиваются события (фон). Причем интересно, что представление о себе сложнее, чем об оппоненте, что, как правило, воспринимается схематично, упрощенно, стереотипно и поверхностно. Представление о фон также ограничены, обедненные деталями;

возможные действия участников конфликта, поскольку переход к конфликтного взаимодействия предусматривает выбор определенной совокупности действий, направленных на оппонента, или стратегии поведения;

результаты конфликтных действий зависят как от выбора стратегии поведения, так и от содержания остальных структурных элементов.

Динамику организационного конфликта в соответствии с общих подходов относительно динамики конфликтов можно рассматривать как последовательную смену четырех стадий:

• возникновение объективной конфликтной ситуации;

• осознание объективной конфликтной ситуации хотя бы одним участником, конфликтного взаимодействия, что является необходимым и достаточным основанием для того, чтобы утверждать наличие конфликта;

• переход к конфликтного взаимодействия;

• разрешение конфликта.

Анализ содержания и структуры конфликтов в организациях дает возможность рассмотреть одну из наиболее важных и сложных проблем в деятельности организационных психологов - психологическое обеспечение управления организационными конфликтами.

Во время решения этой проблемы прежде всего следует учитывать, что управление организационными конфликтами имеет две основных задачи:

• применение управленческим персоналом специальных способов и приемов предупреждения (профилактики) вероятных конфликтов;

• поиски путей и условий преодоления уже существующих, реальных конфликтов.

Меры для предотвращения конфликтов направлены прежде всего на достижение согласованности интересов и действий участников совместной деятельности, координацию их целей с целью эффективного решения задач. Предупреждение (профилактика) конфликтов в организациях может осуществляться двумя основными способами:

• с помощью «вертикальных» управленческих действий, которые реализуются организационными структурами, находящимися на высшем уровне в иерархии управленческих отношений;

• с помощью самостоятельных действий, которые реализуются руководителями организаций совместно с работниками автономно, без вмешательства высших управленческих органов.

Первый способ реализуется, как правило, в пределах планирования деятельности определенных организационных мероприятий высшими органами управления. Например, планируя работу организации на следующий год, руководство может предусматривать выделение достаточных финансовых ресурсов, которые предупреждают возможность возникновения конфликтов между подразделениями через неудовлетворительное материально-техническое обеспечение. Аналогичные меры могут внедрять руководители организации и во время определения сроков выполнения определенных задач структурными подразделениями.

Кроме того, в «вертикальных» управленческих действий в процессе деятельности, когда вероятность конфликтов растет, принадлежат реализация одноразовых персональных распоряжений руководителя (например, издания соответствующего приказа и т.п.), осуществление общего, генерального регулирования (например, подготовка соответствующих служебных инструкций, директив, стандартов и т.п.).

Другой способ предотвращение конфликтов, который реализуется самостоятельно внутри определенной организации, может заключаться, например, в применении руководителем организации совместно с управленческой командой таких мероприятий:

• четкого планирования деятельности организации и определение конкретных обязанности всех ЕЕ работников;

• учета индивидуально-психологических особенностей работников (их потребностей, интересов, способностей, особенностей характера, темперамента и т.п.) во время упорядочения работы и распределения задач;

• создание для всех одинаковых возможностей и условий для повышения их профессионального мастерства и профессионального роста;

• привлечение работников к совместного обсуждения актуальных проблем жизнедеятельности организации и поиска оптимальных путей их решения (во время проведения оперативных совещаний, собраний трудового коллектива и т.п.).

Преодоление конфликтов обычно осуществляется по двум основным направлениям:

• управление латентными (скрытыми) конфликтами;

• преодоление открытых (реальных) конфликтов (рис. 6.2).

Управление латемтними (скрытыми) конфликтами предусматривает их распознавания и осознание. Это способствует уменьшению внутреннего напряжения сторон противоречия, поиска путей разрешения конфликта уже на ранних этапах возникновения, выявлению ложных споров. Достичь этого можно, в частности, созданием в пределах психологических служб организаций вроде: «Ваше настроение» или «Бюро жалоб», которые б проявляли скрытые конфликты. Проведение психологом или руководителем личных бесед с работниками и принятия групповых мероприятий способствует преодолению выявленных конфликтов.

Преодоление открытых (реальных) конфликтов иногда осуществляется с помощью т. н. обхода конфликта, к которому прибегают тогда, когда успешное его невозможно. Такой способ предполагает использование определенных мероприятий, а именно:

изоляцию, «разведение» сторон - когда один или несколько участников конфликта изолируются, через что в них исчезает необходимость в контакте (например, перевод кого из работников в другую организацию);

ограничение возможностей - когда одного или нескольких участников конфликта лишают власти, которая необходима для реализации собственных интересов (например, когда руководителя определенного подразделения увольняют с должности);

введение штрафных санкций - когда в результате применения административных санкций, реальных или возможных, стороны вынуждены прекратить конфликт (например, на конфликтующих работников может положительно повлиять предупреждения руководителя подразделения о вынесении выговора обоим за некорректное поведение);

изменение направления энергии - когда энергия участников конфликта направляется в другую сторону или для выполнения общих задач, или для преодоления внешних «врагов» (например, поручение сторонам конфликта подготовить презентацию деятельности подразделения на общих собраниях всей организации);

вытеснение - когда конфликты игнорируются, отрицаются или замалчиваются авторитетными людьми, которые формируют общественное мнение в коллективе, или самими участниками противоречий, надеясь, что напряженная ситуация со временем исчезнет (например, во время конфликта между двумя руководителями подразделений, обусловленного особенностями их характера, руководитель организации не обращает внимания на это, надеясь, что конфликт исчезнет сам по себе);

сосуществование - молчаливый отказ участников конфликта от постоянного разжигание вражды, когда стороны осознают приоритет общих целей и интересов или толерантно относятся друг к другу.

Следовательно, стоит отметить, что обход конфликта становится возможным лишь благодаря активному воздействию руководителя на объективную конфликтную ситуацию.

Фактическое разрешение конфликта - это ликвидация открытого спора в результате учета или реализации интересов одной или обеих сторон конфликта.

 6.2.1

Рис. 6.2. Главные направления и формы преодоления конфликтов

Во-первых, это может быть силовое решение конфликта. За такого варианта обе стороны конфликта направляют свои усилия на достижение победы и подавления оппонента. Возможны следующие основные формы силового решения конфликта:

борьба сторон;

принуждение (третьей стороной). В процессе силового разрешения конфликта могут применяться разные (часто не очень порядочные) средства, особенно тогда, когда к конфликту причастно лицо, что стоит выше в служебной иерархии: нанести ущерб репутации; дискредитация; блокировка продвижения «служебной лестнице»; ограничение возможностей повышения заработной платы и получения премий и тому подобное.

Однако опытный менеджер в таких случаях не удается до интриг, а использует средства, которые всегда имеет в своем распоряжении, в частности, перевод на более низкую должность или увольнении с работы основных виновников.

Во-вторых, разрешение конфликта «по приговору»:

• принятием решения жеребьевкой, голосованием;

арбитражным решением (по рекомендации «третейского суда» - специальной незаинтересованной комиссии или лица). Например, рассмотрение конфликтов между руководителем подразделения и его заместителем руководитель организации может делегировать в специально созданной для этого комиссии.

В-третьих, коопераційне разрешению конфликта, когда участники конфликта работают совместно для решения проблемы. Коопераційне разрешения конфликта достигается с помощью следующих мер:

посреднического решения;

достижения компромисса путем переговоров между сторонами конфликта;

совместного решения сторонами проблемы на основе сотрудничества. Необходимо подчеркнуть, что коопераційне разрешение конфликта является наиболее сложным способом, поскольку, кроме преобразования объективной конфликтной ситуации (как это наблюдается по силового решения конфликта или решения с помощью третьей стороны), он предусматривает еще и преобразование самих участников конфликта (изменение их интересов, потребностей, установок и т.д.).

Алгоритмом фактического решения «реальных» конфликтов является поиск ответов на три самые главные вопросы.

1. Почему стороны вступают в конфликт?

2. Чего они хотят добиться?

3. Как они пытаются это сделать?

Эти вопросы встают перед различными участниками конфликта иа различных его стадиях, но очевидно одно: чем раньше участники конфликта, или люди, которые помогают им решить спор, поставят себе эти вопросы и смогут найти адекватные ответы па них, тем быстрее можно локализовать конфликт и успешно решить его. Это очень актуально для разрешения конфликтов на основе кооперации, сотрудничества с оппонентом (коллаборации).

Колаборативний процесс - это система взаимодействия и переговоров с оппонентом. Главной мстою коллаборативного процесса являются:

• достижения колаборативної победы, когда максимально удовлетворяются интересы всех сторон, которые принимают (прямо или косвенно) участие в конфликте;

• достижения процедурного удовольствие (удовольствие не только результатом, но и собственно ходом переговорного процесса), а следовательно и психологического удовлетворения всех участников конфликта.

То есть можно утверждать, что колаборативний процесс направлен па достижение согласия между людьми, усиление их взаимодействия и улучшение межличностных отношений.

В отдельных случаях колаборативні переговоры происходят непосредственно между участниками конфликта, без посредников. Но, как правило, это возможно лишь при высокой культуры сторон, их способности к саморегуляции, а также настойчивого стремления как можно быстрее и эффективнее решить конфликт. Поэтому довольно часто колаборативні переговоры осуществляются при помощи арбитров, которым, в частности, могут быть и руководители организаций.

Реализация колаборативпого процесса неразрывно связана с анализом его участниками ранее названных трех главных вопросов.

Анализ вопроса «Почему стороны вступают в конфликт?» предусматривает выяснение основных погреб и сформированных интересов участников конфликта. Здесь целесообразно пользоваться классификацией основных групп потребностей личности.

Анализируя интересы, важно помнить, что они всегда выражают жизненную направленность, сущность людей и поэтому обсуждению в процессе переговоров не подлежат. То есть заставить людей изменить свои интересы - напрасное дело. Предметом обсуждения может быть только степень важности, значимости этих интересов в момент конфликта. Иерархию интересов и действительно можно, по крайней мере временно изменить.

Однако в большинстве случаев участники конфликтов не всегда четко сами осознают собственные интересы, не всегда могут отыскать корректную форму для ознакомления с ними оппонентов, а тем более - не всегда «поднимаются» к осознанию необходимости понять тс, чего хочет оппонент. То самое, к сожалению, часто наблюдается и тогда, когда руководитель организации является «арбитром» в решении конфликта. Вместо того, чтобы выяснить, какие именно интересы «завоевывают» участники конфликтной ситуации, что на самом деле беспокоит людей, некоторые удается только к дисциплинарных санкций в отношении обеих сторон, пытается ли настолько «давить» на человека, чтобы та изменила свои интересы.

Следующий важный вопрос <<Чего люди добиваются?». Его анализ позволяет выяснить требования участников конфликта, то есть понять принципиально спорные вопросы, которые достигают «корнями» в интересы каждой из сторон. Фактически речь идет о тс, чего человек желает для реализации своих интересов. Так, сотрудник, который нуждается в самореализации, может выдвинуть следующие требования: возможность внедрять собственный, оригинальный подход к выполнению определенной профессиональной деятельности; освобождение от постоянных проверок и критических замечаний руководителя и др.

Необходимо заметить, что требования, которые выдвигают участники конфликта, вполне подлежат обсуждению: по поводу них можно дискутировать, вести определенные переговоры, оценивать, измерять, сравнивать и т.д. Но надо всегда учитывать то, что стороны конфликта фактически договариваются не о требованиях, а о те интересы, которые замаскированы за ними. В процессе выдвижения и обсуждения требований необходимо добиваться, чтобы они были обоснованными, четко сформулированными.

Заключительное вопрос «Как можно достичь желаемого результата в конфликте?» предусматривает определение позиций сторон, то есть их рассуждений и предложений относительно урегулирования спорных вопросов и удовлетворения интересов участников конфликта. Например, в конфликтной ситуации работника с руководством организации относительно требования признать оригинальность его подхода к выполнению профессиональной деятельности могут быть обоснованы такие позиции:

• демонстрация возможностей нового подхода;

• подготовка выступления на собрании трудового коллектива;

• рецензирование подхода экспертами;

• обсуждение дискуссионных вопросов в прессе и т.д.

Следует отметить, что, выдвигая и анализируя решение по разрешению конфликтов, ни одна из сторон не имеет права па монополию, поскольку в колаборативному процессе решения всегда принимаются сторонами совместно.

Основные условия разрешения конфликта на основе коллаборативного подхода можно отобразить в виде определенных принципов, объединенных в несколько групп.

И группа принципов (отражает необходимость понимания сторонами значимости коллаборативного процесса):

1. Полностью осознаем, что процесс переговоров поможет удовлетворить паши требования и потребности (интересы), па основе которых эти требования возникли.

2. Понимаем, что переговоры помогут восстановить отношения и улучшить их.

II группа принципов (касается необходимости уметь слушать друг друга):

3. Выражаем желание слушать друг друга и понимать, что говорит и имеет па виду другой.

4. Понимаем, что процесс переговоров не может быть скоротечным и каждый имеет право на то, чтобы его выслушать.

5. Считаем нормальное просить объяснений к сказанному, но не прерывая собеседника.

III группа принципов (раскрывает особенности процесса анализа интересов участников конфликта):

6. Осознаем возможность разногласий во взглядах и признаем право каждого на свое мнение.

7. Обещаем, рядом со своими интересами понимать и учитывать интересы других.

8. Осознаем, что интересы выражают природную сущность человека, и поэтому они не могут быть предметом сделки.

IV группа принципов (объясняет стратегию взаимодействия сторон в раскрытии интересов, выдвижении требований и обсуждении возможных решений):

9. Обещаем относиться к другим людям с уважением, уважать их жизненный опыт и индивидуальность.

10. Обещаем не подчинять других людей своем диктата, не заставлять их уступать нам ли принимать другое решение нам в угоду.

11. Обещаем не чинить препятствий на других за их взгляды и убеждения, не угрожать им, не запугивать их «последствиями».

12. Обещаем обсуждать проблему, а не личностные качества оппонентов.

13. Обещаем подавлять свои эмоции.

V группа принципов (раскрывает конечную цель, результат переговоров):

14. Обязуемся, помогая друг другу, дойти добровольного и сознательного решение по каждому спорному вопросу.

15. Обещаем не занимать постоянно жестких позиций, которые выражают лишь собственные интересы и требования, изучать различные альтернативы, которые бы способствовали удовлетворению интересов других людей.

16. Выражаем желание достичь соглашения, в котором будут максимально учтены интересы каждой стороны.

Определение некоторых актуальных проблем, которые существуют в управлении конфликтами в отечественных организациях, раскроем на материале специального исследования относительно причин возникновения организационных конфликтов в образовательных учреждениях, проведенного авторами.

Исследования проводились среди директоров, заместителей директоров и учителей общеобразовательных учебно-воспитательных учреждений, а также среди психологов, работающих в образовательных учреждениях, во время обучения вышеупомянутых категорий работников на семинарах и курсах повышения квалификации в Центральном институте последипломного педагогического образования АПН Украины и некоторых областных институтов.

Проанализируем основные результаты этого исследования.

Как отмечалось выше, для классификации причин возникновения управленческих конфликтов использовался «тип социальных институтов». По этому критерию можно выделить причины организационных конфликтов в образовательных организациях, которые обусловлены:

• несовершенством общества как социального субъекта (несовершенство законодательной системы, сложное социально-экономическое положение в обществе, низкий уровень общей культуры и т.д.);

• несовершенством образовательной сферы (несовершенство этой социальной сферы в целом, недостаточное материально-финансовое обеспечение отрасли, слабая материально-техническая база школ);

• недостатками функционирования собственно образовательной организации (недостаточная организованность управленческого процесса в школе).

На такие типы причинам указали, соответственно, 13,9%, 25,5% и 60,4% опрошенных руководителей и работников образовательных учреждений. Как видим, наибольшее количество опрошенных отметила причины, непосредственно связанные с образовательными организациями. А это меняет, по мнению авторов, существующие в общественном сознании стереотипы, в частности то, что причина конфликтов, которые возникают в образовательных организациях, в первую очередь обусловлена социально-экономическими неурядицами и несовершенством социальной сферы.

Итак, подробнее рассмотрим третью группу причин конфликтов. Отметим, что классификацию причин организационных конфликтов в образовательном учреждении целесообразно в данном случае осуществить по критерию «участники организационной внутренне-школьной взаимодействия», выделив три группы:

• причины конфликтов, связанные с субъектом организационного взаимодействия;

• причины конфликтов, связанные с объектом организационного взаимодействия;

• причины конфликтов, связанные с особенностями взаимодействия объекта и субъекта в процессе.

Субъектом организационного взаимодействия в данном случае является директор школы, объектом учителя, ученики, их родители и другие участники учебно-воспитательного процесса.

К первой группе (20,69%) входят причины организационных конфликтов, которые непосредственно касаются субъектов организационного взаимодействия: управленческая некомпетентность руководителей, их психологическая некомпетентность; индивидуально-психологические особенности, нежелательные для осуществления успешной управленческой деятельности.

Ко второй группе причин (49,43%) относятся те, что связаны с объектом организационного взаимодействия. Психологическими причинами конфликтов со стороны субъекта организационного взаимодействия могут быть специфические проявления характера вышеуказанных лиц, а иногда и психопатологические особенности отдельных членов педагогического коллектива. Последствиями этого (следующее звено причин) является психологическая несовместимость членов коллектива, обострение ситуации, как при наличии, так и при отсутствии объективных производственных причин.

Заметим, что к этой группы причин конфликтов, связанных с объектами организационного взаимодействия, входит почти половина всех причин организационных конфликтов. Но решать конфликты, в основе которых лежат социально-психологические особенности объектов управления, самое сложное. Для этого необходимо иметь павички социально-психологической диагностики личности и за внешними проявлениями определить настоящие психологические причины, то есть обладать определенным уровнем психологических знаний вообще.

К третьей группе причин (29,88%) вошли причины, возникающие через трудности взаимодействия объектов и субъектов управленческой деятельности: физическая, интеллектуальная, эмоциональная несовместимость, расхождение во взглядах на педагогический процесс в целом или на отдельные его составляющие, различные подходы к организации учебно-воспитательного процесса. В такой совокупности важными являются собственно социально-психологические причины: ошибочное восприятие самих отношений в коллективе, неправильное толкование мыслей, слов, поступков одного человека другим. Непосредственными причинами конфликтного взаимодействия в коллективе выступают прежде всего нехватка неформального общения, человеческих контактов, психологическая скованность, неумение или опасения показать свою доброжелательность, человечность, искреннее отношение к другим. Иногда руководители умышленно устанавливают и поддерживают дистанцию во взаимоотношениях с подчиненными, считают, что неформальные отношения повредят делу. Морально-психологические издержки такой позиции не исчерпываются лишь повышенной конфликтностью.

В целом результаты исследования свидетельствуют о значительную роль субъективных причин возникновения конфликтов и о необходимости оказания психологической помощи со стороны психологов менеджерам и персоналу в осмыслении сущности организационных конфликтов и причин их возникновения.

Таким образом, знания и понимания сущности организационных конфликтов, их видов, структурных элементов, динамических этапов и основных направлений их предотвращения и решения помогают выбрать максимально адекватные методы диагностики конфликтов, о которых речь пойдет в следующем подразделе.



Назад