Электронная онлайн библиотека

 
 Технологии работы организационных психологов

6.3. Модель психолого-организационного консультирования по проблеме разрешения конфликтов в организации (корекційно-развивающий компонент технологи)


Как свидетельствует консультативный опыт авторов раздела, в процессе осуществления психолого-организационного консультирования по проблеме конфликтов следует придерживаться общей модели такого консультирование, разработанной в лаборатории организационной психологии Института психологии им. Г.С. Костюка АПН Украины [18; 28] и подробно освещена в разделе 7 первой части пособия. Напомним, что согласно этой модели, основными этапами осуществления психолого-организационного консультирования, которые в определенной степени соотносятся с основными компонентами консультирование, есть такие:

1 этап - формирование потребности у руководителей организаций в обращении за помощью к консультанту (соотносится с мотивационным компонентом модели);

2 этап - анализ, уточнения и формирование заказа на консультирование (соотносится с когнітивно-смысловым компонентом модели);

3 этап - осуществление собственно психологического консультирования по проблемам управления (соотносится с операционно-технологічиим компонентом). Этот этап делится на основные подэтапы:

• выбор стратегии консультирования;

• диагностирование основных проблем, которые существуют в организации;

• разработка и внедрение программы корекційно-корректирующего воздействия.

Проанализируем особенности осуществления психолого-организационного консультирования по проблеме организационных конфликтов (за каждым этапом и компонентом модели) на материале конкретной ситуации. Генеральный директор одной из столичных фирм обратился к авторам с просьбой оказать психологическую помощь в разрешении конфликта, который имел место в организации.

1. Мотивационный компонент

Можно говорить о наличии положительной мотивации генерального директора фирмы, поскольку он самостоятельно, с выраженной заинтересованностью обратился к психологам, чтобы те помогли ему разобраться в проблеме и решить ее.

2. Когнітивно-смысловой компонент

По словам директора, члены «управленческой команды» фирмы конфликтуют, а основными сторонами острых столкновений выступают главный бухгалтер и исполнительный директор фирмы. В момент обращения к психологам ситуация на фирме была критической, потому что главный бухгалтер подала заявление на увольнение. Запрос (дословно) заключался в том, чтобы психологи прежде всего помогли сохранить хорошего специалиста па должности, то есть помешали увольнению главного бухгалтера.

3. Операционно-технологический компонент

3.1. Определение стратегии консультирования

Согласно стратегии консультирование в организации (диагностическая, обучающая, процессуальная) 111, а также конкретного запроса руководителя организации (содержательно-смысловой и фіпансово-организационный) главной была выбрана диагностическая стратегия. Суть ее заключалась в установлении психологического диагноза, т.е. идентификации той проблемы, которая существовала в организации и разработке корекційно-корректирующих излияний (па уровне системы психолого-управліпських рекомендаций), за непосредственное внедрение которых должны были нести ответственность руководитель фирмы, а не психолог. (В противном случае это была бы процессуальная стратегия.) Кроме того, во время проведения психолого-организационного консультирования до диагностической стратегии была присоединена учебная, точнее, некоторые ее фрагменты. Это выразилось в том, что с работниками фирмы был проведен учебный семинар по проблеме оптимизации соціальпо-психологічиого климата (СПК) в коллективе (на основе предварительно проведенного анонимного опроса). В процессе совместного обсуждения были также обоснованные роли работников фирмы, а не только ее руководителя и «управленческой команды», в решении проблем СПК.

3.2. Диагностирование основных проблем, которые существуют в организации

С целью всестороннего анализа конфликта (акцент делался на изучении интересов участников конфликта, их требований, индивидуально-психологических характеристик и условий протекания конфликта в организации) было проведено такое обследование в организации:

• изучение интересов, требований участников конфликта и видение ими возможных путей его разрешения;

• изучение индивидуально-психологических характеристик участников конфликта и членов управленческой команды как «внутренних» («субъективных») факторов конфликта (в частности, определялись: уровень личностной конфликтности; преобладающие стратегии поведения в конфликте и уровень готовности к переговорам; уровень особистішої и ситуативной тревожности; емпатійні тенденции);

• изучение социально-психологического климата в коллективе (по оценке руководителя и членов коллектива) как «внешнего» («объективного») фактора конфликта;

• определение стиля руководства генерального директора фирмы (самооценка руководителя и оценка стиля директора членами коллектива) как «внешнего» («объективного») фактора конфликта;

Во время психодиагностической процедуры использовались следующие методы:

• диагностические беседы с директором фирмы;

• диагностические беседы с членами «управленческой команды»;

• детальные интервью с участниками конфликта;

• анонимный опрос сотрудников фирмы;

• тестирование персонала организации (за 9-ма психологическими методиками);

• метод наблюдения.

В целом в комплексном обследовании, проведенном в организации, приняло участие более 30 человек.

Проанализируем основные результаты обследования.

Во-первых, детальное изучение ситуации острого конфликта между двумя членами «управленческой команды» позволило определить ряд серьезных проблем в управлении фирмой в целом, что является основой напряженности в коллективе. Был сделан вывод о том, что существующий конфликт детерминированный не только субъективными причинами, которые касаются непосредственно его участников, но и объективными недостатками в управлении фирмой.

Диагностическое обследование показало, что основные проблемы управления фирмой - «внешние» детерминанты конфликта - можно свести к следующим блоков.

1. Проблемы социально-психологического климата. Социально-психологический климат в коллективе в целом является положительным. Однако стоит отметить, что члены коллектива более критично оценивают по сравнению с генеральным директором.

2. Детальный анализ составляющих социально-психологического климата позволил выделить среди них проблемные, касающиеся:

• межличностных отношений с коллегами по работе;

• межличностных отношений с руководителем;

• степени нервного напряжения, связанного с работой и межличностными отношениями;

• удовлетворение потребностей работников в признании и реализации профессиональной карьеры и т.д.

3. Анализ стиля руководства генерального директора фирмы показал, что в управленческой деятельности руководитель в основном ориентирован на дело, чем на людей. Интересно, что сам руководитель оценил свой стиль наоборот, как более ориентирован на людей.

Стиль руководства, по сравнению с условно идеальным, «не добирает» почти половины ресурсов. Например, отсутствует четкое распределение функциональных обязанностей; система стимулирования труда; - несовершенная недостаточно внимания обращается па создание условий для карьерного роста сотрудников и т.д.

Во-вторых, анализ индивидуально-психологических характеристик членов управленческой команды, вместе с участниками конфликтного взаимодействия, показал, что «внутренними детерминантами» существующего конфликта были определенные психологические предпосылки.

Главному бухгалтеру, например, присущ высокий уровень личностной и ситуативной тревожности, довольно высокая ориентация па стратегию борьбы в конфликте, низкая мотивация к разрешению конфликта путем переговоров.

Исполнительному директору характерный, наоборот, низкий уровень личностной и ситуативной тревожности на фоне высокого уровня личностной конфликтности, при имеющейся по имеющейся готовности к переговорам.

Генеральному директору фирмы присущ высокий уровень ситуативной тревожности, что может свидетельствовать о значимости для него существующей в коллективе конфликтной ситуации. Кроме того, недостаточный уровень євпатії и ориентация па уход от конфликта как на ведущую стратегии конфликтного взаимодействия помешали ему своевременно повлиять па столкновения в коллективе, переведя их в конструктивное русло.

3.3. Разработка и внедрение собственно программы корекційно-корректирующего воздействия

После детального анализа ситуации и полученных во время психологического обследования данных авторами разработана программа корекційно-корректирующего воздействия для решения острого конфликта и повышения эффективности управления фирмой в целом.

Поскольку пожелания генерального директора сохранить па должности хорошего специалиста для психологов-консультантов было основным, то оно и обусловило суть важнейших рекомендаций:

• повысить значимость роли, которую играет главный бухгалтер в составе «управленческой команды» (привлекать к принятию управленческих решений, директору - чаще консультироваться с бухгалтером, своевременно информировать об основных дела фирмы и т.д.);

• генеральному директору фирмы учитывать человеческий фактор в общении с главным бухгалтером, использовать знания ее индивидуально-психологических особенностей;

• с целью снятия напряженности в отношениях между двумя членами «управленческой команды» и постепенного прекращения конфликта, провести специальный тренинг «Формирование команды», направленный на определение четких ролей, которые играют члены команды, формирование положительных установок относительно важности каждой роли, определение принципов, на которых должна строиться работа команды (партнерства, взаимной поддержки, толерантности и др.).

Для повышения эффективности управления фирмой в целом рекомендуется создать такие условия:

• четко распределять обязанности между членами управленческой команды и всеми работниками организации;

• разработать более четкую систему материального и морального стимулирования труда сотрудников организации, благодаря которой работники могли бы удовлетворять свои потребности в признании и самореализации;

• разработать специальную систему обеспечения профессионального роста и карьеры работников в соответствии с четко определенных критериев, которые должны быть доведены до всех сотрудников фирмы;

• несколько изменить систему информирование работников об основных событиях в жизни организации (своевременно информировать, не «дозировать» информацию, использовать информацию, которая способствует формированию позитивного настроения в жизнедеятельности организации);

• избегать проявлений повышенной симпатии и эмоционального отношения к отдельных работников организации;

• провести специальный социально-психологический «Тренинг сенситивности и общения» с целью сплочения коллектива.

Положительным результатом психолого-организационного консультирования по проблеме организационного конфликта стало то, что главный бухгалтер отозвала заявление на увольнение, генеральный директор прибег к рефлексии своей деятельности как управленца, а коллектив, в целом ободрившись, оценил усилия руководителя в направлении положительных изменений на фирме. Немалозначним аспектом работы было и то, что у людей реализовалась потребность поговорить о наболевшем с профессиональными «слушателями».

По мнению авторов, «психологический десант» и дальнейшая самостоятельная работа руководителя и членов управленческой команды» могут стимулировать процесс личностного вовлечение всех работников к деятельности фирмы, повысить их лояльность к организации и удовлетворенность трудом, стимулировать творческий потенциал, который в конечном итоге обеспечит более полное сочетание индивидуальных и организационных целей служащих, оптимизацию управления и социально-психологического климата, что, в свою очередь, будет способствовать конструктивному подходу к профилактике организационных конфликтов и закрепления кадров в организации.



Назад