Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

2.2.2. Основные типы организационных структур в банках


Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей выбранной стратегии. От уровня организации банка, налаживания отношений между руководством и подчиненными зависит успех его деятельности. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже довольно сильные банки к кризисным ситуациям.


Банки действуют в различных рыночных условиях, специализируются на предоставлении различных видов услуг, ставят перед собой разные цели, а следовательно, их организационные структуры могут варьироваться. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые следует обязательно учитывать в процессе выбора подходящего способа организации. Выбранный способ должен способствовать крупнейшей соответствии банковской организации рыночным условиям, в которых она действует, рациональной организации работы банковских работников всех звеньев, успешному наладке и выполнению всех функций управления, максимальному удовлетворению потребностей клиентов и, наконец, достижению цели, которая стоит перед банком.


На рис. 4 представлены все основные виды организационных структур.


Приведем краткие характеристики основных групп организационных структур.


Организационные структуры по принципу бюрократии. Понятие бюрократии ввел в начале XX века немецкий социолог М. Вебер как идеальную модель построения организации. По его теории, бюрократическая построение организации предусматривает налаженную работу всех звеньев управления, четкое разделение труда, строгую регламентацию деятельности каждого служащего и отбор кадров в соответствии с их компетентности. Эти требования к организационной структуры стали классическими и легли в основу деятельности большинства институтов. Разнообразные варианты бюрократических структур действуют в большинстве организаций и сегодня.


Рис. 4. Классификация организационных структур


Термин «бюрократия», что ассоциируется у многих с волокитой, наличием большого количества инстанций, формализмом в работе, имеет несколько иной смысл, а появление подобных ассоциаций вызвана разного рода недостатками в работе с практической реализации бюрократического принципа построения организаций. Словом, все положительные черты теории бюрократии дополнились целым комплексом негативных характеристик, связанных прежде всего с избыточным «запрограмованістю» служащих бюрократических структур, которая приводит к ухудшению взаимоотношений как с внешней средой, где действует банк, так и внутри самой организации, а это влечет за собой потерю гибкости - одно из основных требований к деятельности банка в рыночных условиях.


Бюрократическая модель построения организации имеет три основных варианта.


1. Функциональные организационные структуры.


2. Дивізіональні организационные структуры.


3. Организационные структуры банков, действующих на международных рынках.


Рассмотрим каждый из этих вариантов развития бюрократических структур.


Функциональные организационные структуры. Существует незначительное количество банков, которые руководствуются принципами построения организационной по функциональному признаку.


Функциональная организационная структура предусматривает разделение банковской деятельности на отдельные части, которые представляют собой обособленные области деятельности или функции, осуществление которых способствует достижению цели, которая стоит перед банком. Такими обособленными сферами деятельности в банках, как правило, является управление банковских операций, маркетинга, бухгалтерского учета и отчетности и хозяйственные управления. В зависимости от объема задач, которые решают эти функциональные блоки, могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения.


Функциональная структура применяется в основном в небольших банках, которые строго специализируются на предоставлении некоего вида услуг и способны действовать достаточно независимо от рыночных условий. То есть для применения функциональной структуры необходима прежде всего стабильность ситуации. Однако такие идеальные условия на практике встречаются редко, поэтому банки чаще используют другие типы организационных структур.


Дивізіональні организационные структуры. Рыночные условия постоянно меняются, рост конкуренции, совершенствования банковских технологий и, наконец, тенденции к укрупнению банковских организаций привели к необходимости применения дивізіональних структур, предусматривающие разделение банка не по функциональному признаку, а в соответствии с видов предлагаемой банковской продукции, групп потребителей или по региональным признакам. Как следствие, существует три вида дивізіональних организационных структур.


1. Структуры, ориентированные на предоставление различных видов банковской продукции.


2. Структуры, ориентированные на различные группы потребителей.


3. Региональные организационные структуры.

Остановимся на каждом из видов подробнее.


Структуры, ориентированные на предоставление различных видов банковской продукции. Структуры такого типа довольно часто встречаются в банках, которые предоставляют своим клиентам большие объемы отдельных видов услуг. Причем эти объемы увеличиваются настолько, что с целью эффективного управления становится целесообразным осуществлять руководство отдельно предоставлением каждого продукта. Указанный принцип и ложится в основу организационных структур, построенных по продуктовой признаку.


Эти структуры дают возможность сосредоточить функции управления оказанием отдельных услуг в руках специалистов по конкретным продуктам. Это создает таким банкам дополнительные преимущества при доведении качества услуг до международных стандартов, а также в развитии новых видов банковских продуктов.


Руководитель, ответственный за конкретный вид банковских услуг, имеет в своем распоряжении достаточно квалифицированных работников с большим практическим опытом в этой области, благодаря чему с таким банковским подразделением трудно конкурировать другим банкам, организованным не по продуктовым принципу. Кроме того, ориентация структуры на отдельные виды услуг дает возможность наилучшим образом координировать весь процесс от создания новой услуги и доведение ее до конечного потребителя.


Структуры, ориентированные на различные группы потребителей. Этот способ построения банка предполагает ориентацию на потребности целевых потребителей услуг. Организуясь таким образом банк сосредоточит свое основное внимание на определенных группах клиентов. До недавнего времени американские банки, которые строились в соответствии с такого принципа, обслуживали в основном корпоративных клиентов. Однако постепенно такое положение менялось, и на внутренних рынках акцент смещался в сторону розничной клиентуры.


Все предоставленные банком услуги концентрируются в отдельных подразделениях, обслуживающих конкретные группы потребителей. Так, услуги розничным клиентам могут предоставляться управлением персональных банковских услуг и инвестиционного менеджмента, а услуги клиентам оптового рынка - управлениями операций на рынке капиталов и обслуживания корпораций. Такая структура дает возможность с максимальной эффективностью удовлетворять потребности целевых потребителей.


Региональные организационные структуры. Когда деятельность банка охватывает большую географическую территорию, то в основу его организации может быть положен принцип региональной организационной структуры, которая предусматривает построение деятельности через сеть отделений, которые предлагают услуги в различных регионах.


Банки, организованные по региональному признаку, не испытывают особых трудностей в налаживании отношений со своей клиентурой. Перед ними открываются большие возможности всестороннего изучения деятельности пользователей своих услуг, особенно таких услуг, предоставление которых имеет определенный риск для банка. Кроме того, тщательно продуманное создание сети отделений позволяет наладить хороший взаимосвязь между ними и обеспечить максимальный учет потребностей потребителей всех регионов, которые обслуживает банк.


Организационные структуры банков, действующих на международных рынках. Выходя на международный уровень, банки должны соответствующим образом реорганизовать свою структуру. Простейшим типом такой реорганизации структура с международным отделением: рядом с отделениями внутри страны банк имеет отделение, расположенное за рубежом. Такое отделение имеет определенную степень независимости, а его руководитель непосредственно подчиняется высшему руководству.


Обычно банки, действующие на международном уровне, стремятся создать глобальную организационную структуру, которая позволяла бы уделять международной деятельности не меньше внимания, чем деятельности внутри страны, и принимать согласованные решения. При этом деятельность банковских отделений может строиться как по географическому признаку (будет иметь региональную ориентацию), так и в соответствии с производственной специализации подразделений (будет продуктовую ориентацию).


Региональная ориентация глобальной структуры предполагает построение банка с учетом географического фактора. Она применяется в случаях, когда банк стремится сосредоточить свою деятельность в географическое отдаленных регионах, в каждом из которых нужен специальный подход с учетом всех имеющихся особенностей для предложения тех или иных продуктов.


Продуктовая ориентация глобальной структуры, например, используется в тех случаях, когда банк предлагает своим клиентам ряд различных услуг, требующих особой координации предоставления каждого вида.


Хорошо развитые глобальные структуры в японских банках, которые уделяют большое внимание развитию международной деятельности. Характерной чертой японских банков является то, что процесс принятия решений относительно предоставления значительных займов строится в них по формальной системой «Ringi» и это в определенной степени ограничивает свободу действий отделений.


За рубежом банк может быть представлен четырьмя организационными формами:


• отделениями;


• представительствами;


• филиалами;


• консорціальною участием.


Адаптивные структуры. Адаптивные организационные структуры начали применяться банками в периоды, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры, которые нельзя однозначно оценивать как бюрократические.


Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ему задачи и применяется в определенных условиях. Существующие структуры зачастую совмещают в себе свойства как бюрократических и адаптивных структур.


Известны три основных вида адаптивных структур. Каждый из этих видов имеет свои отличительные черты и заслуживает отдельного рассмотрения.


1. Проектные структуры. Проектные структуры - это особые организации, предназначенные для решения конкретных крупномасштабных задач, стоящих перед банком. Примером задачи, ради решения которой создается проектная организация, может быть намерение банка внедрить некую систему. Такая система (например, система банковских услуг дома) требует от банка отдельного управления этим проектом, что дало бы возможность в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и внедрить ее. После введения в действие запланированной системы специально созданная проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается. Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, введены в действующей структуры банка и относительно автономные в плане руководства реализацией проекта.


2. Матричные структуры. Матричные структуры дают возможность объединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры, предоставляя необходимую гибкость организационным структурам. Матричные структуры создаются также для реализации крупномасштабных проектов. На существующую в банке структуру особым образом «накладывается» временная матричная структура, а полученная в результате этого «многоэтажная» организация может достаточно эффективно решать вопросы текущей деятельности банка и осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур матричная организация находится под влиянием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля.


3. Конгломераты. Конгломерат представляет собой объединение нескольких структур, что позволяет банку быстро реагировать на малейшие изменения в рыночных условиях. Появление конгломератов в банковской сфере связана с распространением практики поглощения и приобретения как формы рост банковских организаций. Конгломерат предусматривает осуществление руководства из единого центра, однако банковские подразделения сохраняют определенную самостоятельность, особенно относительно принятия решений, касающихся текущей деятельности. Банки, организованные по типу конгломератов, могут своевременно реагировать на неудачные или, наоборот, успешные действия своих отдельных подразделений в определенных рыночных сегментах. Эта реакция проявляется в обычной купли-продажи мелких банков, которые являются частью конгломерата. При этом деятельность банковской организации в целом не нарушается, поскольку между подразделениями конгломерата не существует тесного взаимодействия.


Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую задачу - приспосабливают организацию в меняющихся рыночных условий, в результате чего получают широкое распространение.


Организационные структуры, отличающиеся степенью централизации. Вопрос централизации деятельности банка были и остаются очень сложными, а решения их приходится искать для каждой организации отдельно. Каждая из структур банков, которые отличаются степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий низшим звеньям управления.


Степень централизации определяется рядом факторов, таких как важность и количество управленческих решений, относящихся к компетенции низших управленческих звеньев, степень контроля за их деятельностью. Принимая решение об степень централизации деятельности банка, высшее руководство должно учитывать исторические особенности организации, традиции, а также установление различных степеней свободы действий банковских подразделений в прошлом. При этом нередки случаи, когда различным банковским подразделениям в пределах одной организации предоставляется больше или меньше полномочий для принятия решений.


Несмотря на все различия между банками, ряд функций всегда остается в руках высшего руководства.


Низшие звенья банка постоянно (и вполне справедливо) стремятся к большей децентрализации, поскольку снизу, при непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и перспективные направления работы подразделения. Однако передачи им полномочий по определению основных вопросов деятельности не должен приобретать характер перехода от чрезмерной централизации к анархии, потому что в низовых звеньев может возникнуть ощущение вседозволенности, которое граничит с самоуправством, нарушением стратегических линий центра.


Практика показала, что среди вопросов, которые принадлежат к компетенции низовых управленческих звеньев, могут быть такие, как принятие решений в сфере формирования комплекса маркетинга, а именно: разработка продуктовой стратегии, стратегии в области цен, систем доведения услуг до потребителей, коммуникационной стратегии. Впрочем, следует заметить, что для полномочий структурных подразделений в сфере предоставления отдельных услуг должна быть определена нормативное зафиксирована предел. Так, многие банки устанавливают предельные суммы, на которые подразделения могут выдавать кредиты без согласования с центром.


Итак, децентрализация будет давать плоды только в том случае, если будет проведено такое четкое разграничение функций центра и низовых эшелонов управления, которое как нельзя сбалансирует интересы отдельных структурных подразделений и банка в целом.


Таким образом, происходит децентрализация управления и концентрация полномочий относительно управления оперативной деятельностью департамента и выполнения задач, поставленных вице-президентами.



Назад