Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

2.3. Антикризисное управление банком


По современным представлениям об системы развивающихся кризиса, которые случаются время от времени, рассматриваются как естественное и неизбежное явление. Согласно этому неотъемлемой составляющей менеджмента является антикризисное управление («кризис-менеджмент»). Банк как существенное звено экономического механизма входит в комплекс экономических систем, которые подобно матрешки содержатся одна в одной:

• мировая экономика;

• экономика региона;

• экономика государства;

• банковская система государства;

• отдельный банк.

Кризисные явления в ходе развития любой из них могут требовать применения особых методов антикризисного управления. Как пример приведем основные признаки экономического кризиса, охватившего Украину во второй половине августа 1998 г.

Мировой уровень. Экономический кризис, начавшийся в Юго-Восточной Азии, распространяется на другие регионы - Латинскую Америку, Восточную Европу, США.

Экономическая и банковский кризис в Японии: некоторые крупные банки оказались на грани банкротства, что сделало актуальным вопрос о вмешательстве государства с целью их спасения; кроме того, наблюдается резкое снижение фондовых индексов - NIKKEI, DAX, DowJhones и др.

Обострились экономические проблемы в странах Латинской Америки - Бразилии, Чили, Венесуэле, Колумбии. Агентство MOODYS снизила рейтинг бразильских гособязательствам.

Финансовые вливания Всемирного банка и Международного валютного фонда не смогли спасти ситуацию ни в одной из кризисных точек.

Как результат - разорение хедж-фондов, в том числе крупнейшего среди них - LONG-TERM CAPITAL. Убытки - 3,5 млрд долл. США.

Курсы акций крупнейших банков упали на 7-8%.

Набирают силы проявления протекционистской политики ведущих стран мира. Такая же эгоистичная политика проводилась крупнейшими странами мира накануне «великой депрессии».

Региональный уровень. Финансово-экономический кризис в бывших республиках СССР (Россия, Украина, Грузия): падение объемов производства, высокий уровень взаимной задолженности предприятий, снижение курсов национальных валют, необходимость увеличения внешних заимствований для покрытия дефицита государственного бюджета.

Внутренний долг России - 85 млрд долл. США.

Общеэкономический уровень. Рост объема бартерных операций (за короткий период бартер Украина - Россия возрастает в 2 - З раза) негативно сказывается на банковских прибылях.

Попытка усиления государственного регулирования цен, в частности на нефтепродукты; в связи с этим возрастает опасность сокращения поставок энергоносителей.

Обязательная продажа предприятиями 50% экспортной валютной выручки на Межбанковской валютной бирже.

Сворачивание деятельности грейдеров по продаже импортной продукции.

Сворачиванию (как корпоративных бумаг, так и ОВГЗ).

Рост налаженного спроса на свободно конвертируемую валюту со стороны предприятий - свыше 3 млрд долл. США.

Внутренний долг Украины - 7 млрд долл. США.

Внешний долг составляет 49% экспорта. При отрицательном сальдо внутреннего торгового оборота (ВТО) не понятно, что может быть резервом для его выплаты.

Кредиторская задолженность украинских предприятий составляет 121 млрд долл. США, что составляет 130% ВВП.

Монетаризація экономики Украины - 14% ВВП (в Европе - 70-80%, Япония - 110%).

Долговые обязательства государства по ОВГЗ - 10,0 млрд долл. США.

Долг Туркменистана - 704 млн долл. США, к тому же выплачивать его надо деньгами. Это же касается и части долгов России за поставленный ранее газ.

Оформлены до конца года внешние заимствования не покрывают ожидаемые выплаты более чем на 200 млн долл. США.

Банковская система Украины. Резкое снижение валютных резервов НБУ исключил возможность проведения валютных интервенций для поддержания курса национальной валюты - гривны. НБУ запретил проведение операций «гривня - доллар» на межбанковском рынке.

Потеряно такой надежный финансовый инструмент, как ОВГЗ.

46 банков не выполняют требований НБУ относительно минимального размера уставного фонда и капитала (или обоих показателей).

Уставный фонд 25 банков не достигает 1 млн экю.

С начала сентября население сняло более 800 млн грн с банковских счетов.

Снижение общей суммы средств на корреспондентских счетах украинских банков до 700 млн грн и кассы до 250 млн грн.

Отдельный банк.

Снижение ликвидности.

ОТТОК КЛИЕНТОВ.

Уменьшение объема вкладов.

Прекращение банковского бизнеса (межбанковские операции, реальное кредитование субъектов хозяйствования, операции с векселями и другими ценными бумагами).

Снижение доходности.

Факторы финансовой состоятельности банка можно разбить на две части: внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные). В современных условиях Украины более существенную значимость имеют внешние факторы по сравнению с внутренними. Количественно это соотношение можно оценить как 2:1. В таблице 6 показаны основные факторы платежеспособности предприятий.

В развитой рыночной экономике основным показателем, который свидетельствует о кризисе, является падение доходности (прибыль на капитал). Наихудшим последствием кризиса для предприятия является банкротство. Банкротство - неизбежное явление современного рынка, который использует несостоятельность как инструмент перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики. Поэтому менеджеры и аналитики банка должны найти для себя ответы на вопрос: в какую сторону идет процесс перераспределения, кто заинтересован в перераспределении?

В условиях стабильного развития основным методом управления является планирование. Это выражается в составлении планов и разнообразных программ, эффективность которых определяется точностью модели внешней среды. В условиях кризиса нет возможности опираться на единую модель. Здесь главное - не программы (даже «антикризисные»), а антикризисная модель управления, своеобразная философия управления в условиях среды, которое быстро меняется. От менеджеров требуется принятие стратегических решений, поскольку тактические решения не могут быть адекватными резким внешним изменениям. В условиях кризиса руководители испытывают дефицит времени, поэтому необходимо заранее проанализировать возможные варианты ухудшения ситуации, формально описать их в виде альтернативных сценариев развития ситуации и сформировать комплексы соответствующих действий.

Таким образом, анализ процесса развития кризиса проводится в три этапа.

1. Определение характеристик опасных состояний банка.

2. Определение путей (факторов), которые приводят к этим состояниям; соответственно определяются «зоны повышенного внимания».

3. Разработка сценариев развития ситуации в терминах имеющихся экономических показателей и возможных стратегий банка в этих случаях.

Таблица 6. Основные факторы платежеспособности предприятий

Внешние

Международные

Общеэкономические

• цикличность экономического развития; • финансовая политика транснациональных банков

Стабильность международной политики

• заключения международных соглашений, образование свободных экономических зон; • тарифные соглашения; • международный маркетинг

Международная конкуренция

• доступ иностранного капитала на внутренний рынок; • лицензионная торговля; • финансовая состоятельность зарубежных партнеров; стратегические зоны хозяйствования

Национальные

Политические

• состояние финансовой системы;

• отношения собственности;

• принципы земельной политики государства;

• отношение государства к предпринимательства;

• налоговая политика;

• ограничение монополизма

Экономические и демографические

• цикличность экономического развития;

• уровень доходов и сбережений населения;

• покупательная способность;

• предпринимательская активность

Психографічні

• предпочтения потребителей; • привычки, традиции и нормы потребления

Рыночные

Научно-технические

• новизна технологий;

• конкурентоспособность продуктов и услуг

Формы конкуренции

• уровень издержек производства;

• уровень технологий;

• уровень маркетинга

Внутренние

Конкурентная позиция банка

• цель, отрасль деятельности; • традиции, репутация, имидж; • квалификация руководства и персонала; • доля рынка и жизненного цикла

Принципы деятельности

• форма собственности;

• организационная структура управления;

• организация системы управления;

• инновационная деятельность;

• адаптационные возможности банка;

• специализация деятельности

Маркетинговые стратегии и политика

• ценовая политика;

• сегментация рынка;

• коммуникационная и рекламная политика;

• стратегические цели и прогноз продаж

Финансовый менеджмент

• структура баланса; платежеспособность;

• ликвидность;

• соотношение собственных и заемных средств;

• структура капитала;

• доход на акцию;

• уровень прибыли

Управление проблемами (кризисом) должно полагаться на самого управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для банка и ведения проблемного управления в учреждении. Наблюдаются две противоположности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса.

Одни делают вид, что ничего не произошло, и все, что происходит, их не касается. Поэтому они пытаются продолжать деятельность, которая может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле кризис - это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен принимать участие в общем деле преодоления кризиса.

Другие менеджеры становятся в оборонительную позицию, принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чья приверженность необходима ей сейчас, как никогда.

Выделяют пять этапов процесса управления кризисом.

1. Определение проблем (ускоренные изменения в экономике, политике, технологиях и т.д.).

2. Сортировка проблем по их значимости для банка.

3. Выработка вариантов стратегий.

4. Реализация программы.

5. Оценка программы в вопросе достижения цели.

На время кризиса важнейшей задачей является повышение адаптивных свойств банка, что в итоге означает укрепления его конкурентоспособности. Можно выделить два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый - ликвидация недостатков в структуре организации, которые препятствуют повышению конкурентоспособности персонала. Второй - поиск уникальных черт предприятия, которые создадут привлекательный имидж для потребителей.

На оперативном уровне управления банком возникают такие задачи:

• сохранить эффективно действующий банк организационно и технологически;

• не допустить потери клиентуры;

• сохранить на приемлемом уровне показатели эффективности деятельности.

Методы деятельности должны быть адекватными требованиям (их содержанием должна быть нейтрализация опасных тенденций), которые ведут к ухудшению состояния.

Важнейшим ресурсом антикризисного управления является персонал банка. Принимаемые меры не должны приводить к демотивации сотрудников. Меры руководства должны быть направлены на консолидацию сил (общее собрание, доверчивость, недопущения бюрократии, централизация сбора информации и принятия базовых решений).

Возможные организационные мероприятия. Создание «группы быстрого реагирования» (своеобразный «кризисный штаб») с таким регламентом работы:

• большие полномочия по сбору информации внутри банка;

• регулярные рабочие совещания;

• представительный состав (до группы работников всех департаментов);

• подготовка информации и проектов решений высшему руководству;

• в каждом департаменте - своя «группа» или выделенный менеджер, ответственный за координацию антикризисных действий.

В рамках антикризисного управления может осуществляться как централизация управленческих функций, так и децентрализация. Важно, чтобы свобода принятия решений предоставлялась только в пределах четко сформулированной стратегической линии.

Эффективность антикризисного управления опирается на точную и своевременную информацию. Для принятия решений на стратегическом уровне необходима централизация сбора и обработки информации. Информацию о внутрибанковское среду собирает каждый департамент, в частности готовится информация:

• бизнес исчез (причины и перспективы возрождения);

• бизнес имеет базу для существования в условиях кризиса, возникшего, а какой - получил возможность для развития.

Относительно внешней среды информацию собирает и анализирует информационная служба. Важнейшие направления, по которым отслеживается внешнюю среду, такие:

• оценка того, что происходит в экономике (изменения на рынке и перспективы);

• оценка перспектив финансово-банковской сферы;

• оценка конкурентов (состояние и применена ими стратегия и тактика).

В сборе информации должен участвовать весь персонал банка со своими личными связями в банковской и других сферах.

Методы сокращения расходов, к которым чаще всего прибегают менеджеры в условиях кризиса, далеко не всегда приводят к укреплению позиций предприятия. К неэффективных методов управления в таких условиях относят:

• программу добровольного увольнения персонала, в том числе выхода на пенсию пожилых работников;

• механическое сокращение;

• сворачивание программ обучения и повышения квалификации;

• перевод на рабочие места вместо уволенных работников тех, что остались;

• внедрение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность вместо широкого привлечения работников к реализации конкретных мер по выводу предприятия из кризиса;

• поэтапное выдворение в неоплачиваемый отпуск. Для эффективной практики антикризисного управления характерно:

• сокращение уровней в организационной структуре управления, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства;

• установление кадровой структуры, которая в наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации и плана оздоровления, поддержанном коллективом;

• предоставление преимущества командной работе перед индивидуальными усилиями, формирование рабочих групп в различных структурных подразделениях банка;

• продолжение целенаправленного набора персонала, содействие их профессиональному росту, особенно в жизненно важных и приоритетных для банка сферах деятельности.

История показала, что целые отрасли, корпорации, фирмы, банки проиграли борьбу за существование не потому, что они были неконкурентоспособными, а потому, что слишком узко понимали сферу своей деятельности. В переломные моменты они оказались не готовыми принять кардинальные решения.



Назад