Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

4.1. Процесс стратегического управления


Прежде чем начать раскрытия этой темы целесообразно подать некоторые определения.

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Предназначение (миссия) организации - ответ на вопрос: в чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься, что предлагается клиентам организации. Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.

Финансовые цели - намеченные руководством цели, которых должна достичь организация в финансовой сфере.

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

Долгосрочные цели - результаты, которые должны быть достигнуты или в течение следующих трех - пяти лет, или достигаться ежегодно.

Краткосрочные цели - ближайшие цели организации, направленные на улучшение работы организации, которые отражают насколько быстро руководство пытается достичь долгосрочных целей.

Стратегия - совокупность всех управляющих действий, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланированная и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Стратегический план - документ, содержащий цель организации, направление ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Формулировка стратегии - функция управления, которая заключается в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировка стратегии является стратегический план.

Реализация стратегии - полный объем управленческой деятельности, связанный с преобразованием выбранной стратегии в жизнь, контролем за ее выполнением и достижением поставленных задач.

В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижения определенных целей.

Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открывались перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей.

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирования стратегических направлений ее развития - то есть необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Преобразование общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесения коррективов в долгосрочные основные направления деятельности, цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, в новых условиях, идей или новых возможностей («обратная связь»).

На рис. 6 показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер встает перед проблемой как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижения. Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, с учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Рис. 6. Пять задач стратегического менеджмента

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредсказуемое развитие событий и на усиление конкурентной борьбы, которая усилилась. Как показано на рисунке 7, стратегия - это не только то, что менеджер тщательно продумал заранее и намерена предпринять для осуществления какого-нибудь грандиозного стратегического плана. Мир вокруг постоянно меняется, появляются новые обстоятельства, влияющие на избрание стратегического курса компании: то ли важное открытие в области технологии, или успешный выход на рынок нового товара конкурента, или новая государственная регламентация и политика, то ли расширение интересов покупателей в той или иной отрасли и т.д. Всегда остается определенную степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и двигаться этим намеченному маршруту не внося изменений.

Рис. 7. Реальная стратегия компании состоит из двух частей - запланированной и случайной

 

Рис. 8. Элементы стратегии компании

 

Рис. 8 показывает действия и подходы, отражающие общую стратегию компании. Существенным образом компания может быть определена исходя из его действий и организационных заявлений. Но существует и определенная составляющая стратегии, скрыта от окружающих аудиторий, - это те шаги, что менеджеры только рассматривают. Менеджеры зачастую предпочитают не оглашать определенные элементы своей стратегии до нужного момента.

Задачи реализации стратегии заключается в понимании того, что именно необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее выполнения. Иными словами, искусство здесь заключается в правильной оценке действий относительно определения места стратегии, ее профессионального исполнения и получение нужных результатов. Работа по реализации стратегии сначала относится к сфере административных задач, что содержит в себе следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• определение политики фирмы, что обеспечивает реализацию стратегии;

• мотивация служащих для более эффективной работы; при необходимости изменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• согласование размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

• создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

• создание внутренних условий, обеспечивающих персонала компании условия для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

• использование новейшего опыта для постоянного улучшения работы;

• обеспечение внутреннего управления, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Оно проходит практически через все уровни управления и должно быть учтено в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что именно компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: что нужно сделать на моем участке, чтобы сделать свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать лучше всего?»

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. После определения необходимых изменений и соответствующих действий менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также осуществлять достаточный давление на подчиненных для преобразования намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Каждое из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и принятия решений: или продолжать работу в заданном направлении, или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвернуться от этих задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предыдущие действия подвергаются изменениям в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, который находится в постоянном движении. Смена обстановки как внутри организации, так и вне ее или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. табл. 7) представляет собой замкнутый цикл.

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, на долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего хотим достичь». Стратегическое видение необходимое руководству, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно как лидер или разработчик стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности заниматься, чего не начинать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать.

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, касающиеся любой компании или любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия словно отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами направлением деятельности и путем развития. Например, миссия банка Citicorp, что действует во всем мире, имеет мало общего с призванием местного банка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской деятельностью.

Существует три аспекта в формировании хорошо разработанного стратегического видения и обоснование миссии компании:

• понимание в каких сферах бизнеса работает компания;

• объяснение стратегического видения и миссии компании ясное, доходчивое и вдохновенное;

• своевременное решение, когда менять стратегический курс и миссию компании.

Таблица 7. Стратегические и финансовые цели

Финансовые цели

Стратегические цели

Более быстрый рост доходов

Увеличение доли рынка

Более быстрый рост денежных поступлений

Более высокое и надежное положение в отрасли

Более высокие дивиденды

Повышение качества продукции

Более широкие пределы получения прибыли

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

Увеличение прибыли на вложенный капитал

Расширения и улучшения номенклатуры продукции

Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

Повышение репутации компании среди клиентов

Увеличение источников средств

Улучшение обслуживания клиентов

Повышение цены акций

Признание компании лидером в области технологий и инноваций

Признание прочного финансового положения фирмы

Повышение конкурентоспособности на международных рынках

Более диверсифицированная база для получения прибыли

Увеличение возможностей роста

Стабильный доход в периоды экономических спадов

Полное удовлетворение запросов клиентов

Хорошо обоснована, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность.

1. Она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы относительно дальнейшего процветания.

2. Снижает риск непрофессионального управления и принятия необоснованных решений.

3. Определяет цели организации и служит для сотрудников стимулом к надлежащего выполнения работы.

4. Помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, совмещать основную политику структурных подразделений с политикой и направлением развития всей компании.

5. Облегчает подготовку организации будущей работы.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательства управленческого аппарата фирмы относительно определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку должен быть сделано, нацеливают внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо достичь. Имеется в виду то, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение затрат», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», что не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей - это толчок к действиям: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Определение целей требуется для каждого ключевого результата. Существуют два типа ключевых результатов: те, что относятся к финансовой деятельности, и те, что принадлежат к показателей стратегической деятельности компании.

Достижения приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся в табл. 7.

Один из основных принципов стратегического менеджмента: завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе для акционеров выгоднее, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании.

Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации принадлежит руководителю (президенту, директору), даже в том случае, когда много других менеджеров связано с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными становятся стратегическими для всей компании.

Вице-президенты с производства, маркетинга, финансов, кадров и другие функциональные руководители также несут ответственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по выполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают активное участие и в предложения, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором. Добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана.

Роль Совета директоров компании в стратегическом планировании заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Конечно Совет директоров просматривает важнейшие стратегические направления и официально утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством. В ходе этой процедуры Совет становится в конце концов ответственным за принятую стратегию.

Однако, несмотря на четкую организационную основу процесса стратегического планирования, руководство даже крупнейших компаний все чаще сталкивается с проблемой непонимания или неадекватного восприятия корпоративной стратегии большинством собственных сотрудников. Часто руководство фирмы ищет пути более глубокого проникновения корпоративных стратегических ориентиров внутри компании посредством существенного децентрализации принятия управленческих решений. Такой подход только временно улучшает положение, поскольку в рамках единого контура управления современной компанией довольно трудно одновременно достичь и децентрализации менеджмента, и соответствия четко обозначенной стратегии. Однако некоторые компании, как правило, это крупнейшие транснациональные корпорации, нашли выход. В этих компаниях применяется новейший инструмент в практике стратегического менеджмента - стратегический принцип, что представляет собой действенную фразу, которая легко запоминается. Она воплощает в себе уникальную суть корпоративной стратегии компании, донося ее до всех сотрудников этой компании. Например:

«America Online»: прежде всего это связь с потребителем - в любое время и везде;

«Dell»: будь честным;

«Ebay»: ориентируйся на продавцов;

«General Electric»: будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь, иначе - уйди с этого рынка;

«South-westAirlines»: перелет на короткие расстояния не должен стоить намного дороже поездки автомобилем;

«Vanguard»: интересы акционеров - прежде всего;

«Wal-Mart»: низкие цены - повседневно.

Воплощение стратегии компании в сжатую, лаконичную фразу, что легко запоминается, является важным фактором, потому что какой бы замечательной ни была стратегия компании, она не будет приносить пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научатся применять ее в своей деятельности. Формальным выражением данного утверждения является основное правило стратегического менеджмента - так называемое правило «80-100», суть которого заключается в том, что лучше иметь на 80% правильную стратегию со 100% ее выполнением, чем стопроцентное верную стратегию, которая не имеет при этом соответствующего воплощение в организации. Именно сбалансировать это соотношение и призван стратегический принцип.

Существует много разных способов определения элементов, которые должны входить в состав стратегического принципа. Но здесь нужно помнить, что корпоративная стратегия представляет собой определенный план эффективного распределения ограниченных ресурсов для достижения длительного конкурентного преимущества. В разработке стратегического принципа банковские топ-менеджеры должны спросить себя, как их банк распределяет эти ресурсы для того, чтобы заработать себе только ему присущую ценность - ценность, что отличает его от своих конкурентов. Следовательно, на рынке, для того, чтобы выделить стратегическую позицию банка, стоит попробовать в сжатой форме принять краткое и лаконичное высказывание, которое и будет подчеркивать уникальность банка.

На первый взгляд может показаться, что стратегический принцип является лишь кратким формулировкой миссии, и, таким образом дублирует ее функции. Однако на самом деле эти два компонента стратегического менеджмента имеют ряд существенных отличий. Декларация о миссию сообщает скорее о культуре компании, а стратегический принцип лежит в основе стратегии компании. Декларация о миссию означает стремление: она дает сотрудникам банка том, к чему нужно стремиться. Стратегический принцип действенно направленным, то есть он позволяет персоналу делать нечто уже сейчас. Декларация о миссию существует для того, чтобы вдохновлять работников, а стратегический принцип дает им возможность действовать быстро, он дает работникам четкое направление для того, чтобы принимать решения, которые соответствуют общей стратегии.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно представить сущность стратегического менеджмента компании в виде сложной многогранной модели (рис. 9).

Судя по приведенной модели, можно утверждать, что процесс стратегического управления представляет собой определение иерархической системы ценностных установок компании, что является основой для осуществления основных функций менеджмента, направленных на эффективное управление его компонентами.

Безоговорочный вывод: грамотно организовав такой процесс, компания даже в условиях крайне изменчивой окружающей среды сможет последовательно и стабильно расти, реализовывать свои главные возможности и избегать самых больших опасностей.

Стратегическое управление как одна из основных теорий менеджмента последних десятилетий особенно полезно в условиях высококонкурентных и нестабильных рынков. Оно учит постоянно и активно работать над поиском путей достижения поставленных целей, учит готовиться к потенциальных угроз, заранее анализировать различные критические ситуации и эффективно организовывать собственные бизнес-процессы. Именно стратегический менеджмент должен стать основной функцией высших руководителей, поскольку благодаря его применению компания сможет выработать систему приоритетов, а значит грамотно распределять собственные, заведомо ограничены, ресурсы с целью достижения главной цели своего существования, не боясь при этом быть уничтоженной в конкурентной борьбе.



Назад