Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

4.2. Особенности стратегического менеджмента в банке


Как мы выяснили в предыдущем разделе, ключевое значение формулировки стратегии заключается в поиске путей преодоления конкуренции на рынке. Поэтому стратегию банка можно определить как концептуальную основу его деятельности, что определяет приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличает банк от конкурентов. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, доходности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы банковского менеджмента.

Исходя из этого определения стратегический менеджмент в банке представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянного изменения рынка и правил государственного регулирования.

Цель стратегического банковского менеджмента - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые бы обеспечивали рост доли завоеванного рынка, доходов банка и как следствие - увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

Осуществление стратегического управления предполагает выбор стратегии и разработку плана мероприятий по ее реализации. Структура стратегического менеджмента может быть представлена такими организационными этапами, постепенная реализация которых обеспечит максимально эффективное стратегическое управление современным коммерческим банком.

1. Диагностика нынешнего положения банка (ситуационный анализ).

2. Определение стратегического видения деятельности банка.

3. Формулировка миссии и стратегических целей.

4. Определение стратегического подхода и оценка альтернативных стратегий.

5. Анализ стратегического выбора банка.

6. Утверждение и реализация стратегии.

7. Оценивание результатов внедрения стратегии и возможных корректировок стратегического плана.

Рассмотрим подробнее особенности выполнения этих этапов, закрепленных, как правило, в специальном внутрішньобанківському регламенте, целью которого служит обеспечение функционирования эффективной системы стратегического планирования и управления банком.

Этап 1. Стратегический ситуационный анализ

Поскольку разработка стратегий связана с определением того, насколько возможности банка соответствуют окружающей конкурентной среде, стратегический анализ должен содержать в себе как внешний анализ конкурентной среды деятельности банка, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей банка. Этапы предварительного стратегического анализа, который получил название ситуационного, представленные на рис. 10.

В процессе внешнего анализа, который предусматривает рассмотрение состояния банковской отрасли в целом, последовательно проводятся:

• изучение экономических, политических, правовых, социально-демографических и технологических характеристик развития финансового рынка и общества в целом, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики внешних факторов, которые ее характеризуют;

• сегментация рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения на выбранных сегментах;

• оценку текущей конкурентной позиции банка на выбранных сегментах рынка.

После анализа возможных сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, то есть тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и др.).

Если внешний анализ направлен на выявление и определение степени влияния факторов, действующих извне, то внутренний анализ нацелен на оценку особенностей самого банка, представляя собой вторую часть ситуационного анализа.

При проведении внутреннего анализа оцениваются:

• финансовое состояние банка;

• качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг по сравнению с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

• существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;

• адекватность организационной структуры банка его задачей;

• достаточность уровня квалификации банковского персонала.

Стратегический ситуационный анализ

Внешний анализ Оценивание:

Внутренний анализ Оценивание:

• воздействия внешних факторов

• организационной структуры

• ключевых внешних факторов

• финансового состояния

•конкурентной позиции

• банковских услуг и продуктов

• сегментации

• квалификации персонала

---->

<----

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ

Рис. 10. Процедура стратегического анализа

Тщательная всесторонняя проверка состояния дел в каждой из этих отраслей определяет в конечном итоге успех стратегического планирования. Сравнение оценки сегодняшнего состояния банка (т.е. результатов внутреннего анализа), рынка и его потенциала (т.е. результатов внешнего анализа) составляет суть рассматриваемого ниже анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, так называемого SWOT-анализа.

Информационной базой для применения этого весьма популярного в иностранных банковских менеджеров инструмента стратегического управления являются результаты обоих направлений ситуационного анализа.

Так, внутренний анализ связан с исследованием различных аспектов функционирования банка (финансовых, организационных, технологических и др.) и позволяет определить или степень их наиболее доброкачественного влияния на деятельность банка (сильные стороны), или наиболее уязвимые стороны его деятельности (слабые стороны). Задачей же внешнего анализа является определение позитивных тенденций (возможностей) и потенциально негативных факторов (опасностей), через влияние которых оказывается воздействие внешнего (по отношению к банку) среды. Поэтому целью SWOT-анализа является исследование взаимодействия разных по происхождению стратегических факторов, другими словами, определение влияния наиболее существенных опасностей и возможностей рынка на сильные и слабые стороны деятельности банка. Он должен прежде всего показать, какие именно негативные внешние факторы могут ослабить достигнутой конкурентное преимущество банка в тех или иных направлениях деятельности, и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранее слабые позиции банка.

Необходимо помнить, что помимо выявления потенциальных угроз следует также учитывать вероятность наступления такого события, когда и масштабы, и вероятность влияния определенного фактора особенно высоки, и заслуживают самого пристального внимания руководства банка.

Процедура SWOT-анализа должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические меры, которые мог бы реализовать банк. Существуют ли какие-нибудь возможности (например, рост объема привлеченных средств банковским сектором), которые могут помочь банку преодолеть недостатки (отсутствие долгосрочных источников средств)? Или, существуют какие-нибудь опасности (возможность доступа конкурентов к долгосрочных источников финансирования и др.), что могут нейтрализовать одну из нынешних преимуществ банка (например, стабильную клиентскую базу). Такой анализ помогает банку концентрировать усилия на реализации собственной конкурентного преимущества, завоевание которой служит ключевым моментом стратегического менеджмента как такового.

Следовательно, только после тщательно проведенного предварительного ситуационного анализа можно приступать к формулировке будущей стратегии банка, решающее влияние на которую осуществляет стратегическое видение его дальнейшей деятельности и внутренняя корпоративная культура.

Этап 2. Определение стратегического видения

Понятие «стратегическое видение деятельности банка» можно определить следующим образом: это долгосрочная установка, разработанная высшим руководящим звеном, что конкретизирует базовые ценности организации и отвечает на вопрос:

• как строятся отношения банка и всех связанных с его деятельностью лиц, то есть акционеров, клиентов, персонала и представителей внешней среды, в котором он функционирует?

• как соотносятся стратегические цели деятельности банка и развитие перспективных направлений его деятельности, показатели роста ее масштабов и эффективности?

• в чем заключаются основные принципы политики банка в отношении стиля руководства, организации деятельности, управления кадрами, финансами, а также маркетинга и внедрения новых технологий?

• какие ценностные ориентиры относительно этики, принципов и норм поведения банковских работников?

Другими словами, стратегическое видение банка призвано способствовать формированию общей идеологии его деятельности путем конкретизации важнейших задач и реально достижимых целей для всех организационных единиц. Оно должно служить источником вдохновения для выполнения повседневных обязанностей, быть мотивирующей и ведущей силой, что гармонирует с корпоративной культурой, нормами этики и ценностями банка.

Согласно особенностей, присущих стратегическому видению и банковской корпоративной культуре, формулируется более краткая характеристика стратегической ориентации, так называемая миссия банка, которая представляет собой четко выраженную причину его существования.

Этап 3. Формулировка миссии и определение стратегических целей банка

Основной целью миссии банка является определение текущих и перспективных направлений деятельности, в которых находят отражение: объем текущих и новых операций; размер рынка и географический охват. При этом определяется, в каких отраслях банк уже имеет преимущество над конкурентами и где необходимо приложить усилия, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества. Главная идея, четко выраженная в заявлении о миссии, касается определения приоритетов стратегического плана банка. При этом выявляются главные возможности стабильного роста (на основе результатов внешнего анализа) и те возможности, которые необходимо реализовать с целью повышения эффективности банковской деятельности и достижения конкурентного преимущества. Таким образом, миссия банка включает систему основных принципов и приоритетов, которые будут определять дальнейшую стратегическую деятельность на всех уровнях банка.

Стоит заметить, что при выработке миссии современного коммерческого банка наибольшее внимание необходимо обращать в первую очередь на определение круга будущих клиентов и идентификацию их потребностей. Итак, миссия банка должна предусматривать обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех, от кого напрямую зависит стабильность его развития. Эту точку зрения отражает концепция соціальноетичного маркетинга, что стала преобладающей в идеологии ведущих иностранных и транснациональных компаний.

Так, основными моментами миссии отечественного универсального банка могут стать такие направления. Банк:

• способствует становлению и развитию предприятий всех видов собственности;

• способствует предпринимательской деятельности граждан;

• гарантирует своим клиентам квалифицированный банковский сервис на уровне международных стандартов;

• предоставляет все возможности для сотрудничества с деловыми партнерами в различных странах мира;

• способствует развитию домашних хозяйств и сохранению сбережений населения;

• действует в строгом соответствии с законодательством Украины.

На основании и в соответствии с миссией создается ряд стратегических целей на плановый период, выполнение которых в будущем максимально приблизит реальное положение банка до заявленного в миссии. Опираясь на миссию, разрабатываются принципиальные документы: меморандумы о кредитную и инвестиционную политику банка по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положения об управлении персоналом и др.

Исходя из этих соображений стратегические цели должны конкретизировать декларируемую миссию банка и удовлетворять такие требования:

• конкретность И измеримость;

• ориентированность во времени;

• достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

Первое условие предполагает выбор конкретных характеристик, которые могли бы служить ориентиром для оценки достижения поставленных целей. Они определяются по-разному: по балансовым статьям (например, объем остатков на расчетных счетах клиентов), по расчетным показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на капитал) или качественно (например, завоевание лидирующее положение на региональном рынке или расширения качества и ассортимента банковских услуг).

Вторая - определение времени, когда должен быть достигнут результат. При выборе горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых планируется только через пять или более лет; среднесрочные - регламентирующая деятельность организации на срок от одного до пяти лет; краткосрочные - подлежат реализации в пределах года.

Достижимость целей должна тщательно рассчитываться и обосновываться в процессе финансового планирования и бюджетирования. Выбор стратегии, что не соответствует внутреннему потенциалу организации или не может быть достигнута через объективные факторы, может привести к потере капитала и банкротства организации. Примером этого является негативный опыт банков, стремящихся территориальной экспансии и слишком быстрыми темпами развивают сеть филиалов и отделений при отсутствии капитальной базы и отлаженной системы управления и контроля.

Непротиворечивость целей - обязательное, но недостаточное условие, которая должна сочетаться с их взаимосвязью и взаємодоповнюваністю. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных (пусть и непротиворечивых) целей, она рискует потерпеть неудачу в их реализации. Таким образом, детализированную миссию коммерческого банка можно представить примерно в таком виде (см. табл. 8):

Таблица 8. Формулировка стратегических целей коммерческого банка

Стратегическое направление

Фактическое положение

Планируемые цели

Набор операций, продуктов и услуг

   

Рынки, на которых оперирует банк

   

Географический охват

   

Метод ведения конкурентной борьбы

   

Другое

   

В дальнейшем, в процессе возникновения новых задач, миссия и набор стратегических целей могут корректироваться, и в них могут быть внесены изменения и дополнения.

Однако поколением миссии и основных целей процесс стратегического планирования в коммерческом банке не заканчивается: в зависимости от внутренних особенностей конкретного банка и условий его внешней среды существуют различные варианты достижения стратегических целей, каждый из который укладывается в рамки того или иного стратегического подхода.

Этап 4. Определение стратегического подхода и оценка альтернативных стратегий

Каждый конкретный банк должен применять индивидуальный стратегический подход. Так, обеспечения стабильного роста - бесспорно главная цель банка, но она не может быть единственной основой при выборе стратегии. При принятии той или иной стратегии необходимо учитывать также уникальные особенности конкретного банка, выявленные в процессе стратегического анализа.

Выделяют три направления выбора возможных стратегических подходов (см. рис. 11):

• выбор основной стратегии банка, используя которую он будет конкурентоспособным или обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество;

• выбор направления развития банка;

• выбор метода, с помощью которого банк достигнет успеха.

pic

Рис. 11. Стратегическое направление деятельности коммерческого банка

Прежде чем приступить к рассмотрению проблемы разработки основных стратегических направлений, важно определить основу, на которой банк будет развивать конкурентоспособность и обеспечивать эффективность своей деятельности. Эту основу для поддержания конкурентного уровня часто называют основной стратегией или движущей силой стратегии.

Определение основной (ведущей) стратегии банка связано с необходимостью конкретизации того:

• в чем состоит конкурентное преимущество, к которой стремится банк;

• чем она конкретизируется;

• в какой области она должна быть достигнута;

• в какой степени она проявится.

В мировой практике стратегического менеджмента для определения основной стратегической преимущества компании принято применять подходы, большинство из которых основана на построении двумерных матриц, каждому сектору (квадрант) которых соответствует определенная типичная стратегия. Среди множества таких методов наибольшую известность получили: матрица американского экономиста И. Ансоффа, построенная в системе координат «товары - рынки»; ее модификация - матрица «товары - рыночная определенность»; портфельная матрица Бостонской консультационной группы, что определяет соотношение между темпами роста отрасли и относительной долей рынка, которую занимает компания; метод консалтинговой компании «McKinsey&Company», что по заказу корпорации «General Electric» усовершенствовала матрицу Бостонской консультационной группы, выделив ключевые параметры стратегического выбора такие категории как «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность товара» и т.д. Обобщая различные методологии и принимая во внимание специфику банковского бизнеса, можно выделить несколько основных альтернативных стратегических подходов к достижению стратегических целей коммерческого банка.

Поскольку первоочередной целью конкурентной стратегии является, как вы помните, развитие и поддержка эффективного сочетания целей и ресурсов банка с возможностями рынка, проявление стратегии определяется конкурентным преимуществом, то есть стоимостной ценностью, которую банк может создать для своих клиентов так, чтобы получить результат, который превышает затраты на ее создание.

Эта стоимостная ценность определяется той суммой, которую покупатели готовы за нее заплатить. Поэтому повышенная ценность не может не исходить из предложения цен ниже чем у конкурентов, или предложения таких преимуществ, которые бы компенсировали более высокую цену. Из этого следует, что конкурентное преимущество может принимать две основные формы: лидерство в издержках и дифференциация (то есть акцент на качество определенных групп собственных продуктов и услуг).

Конкурентное преимущество, основанная на лидерстве в расходах, определяется способностью определенного предприятия стать производителем с наименьшими затратами в рамках своего локального рынка. Существует множество источников для достижения преимущества в затратах, которые зависят от характеристик и структуры исследуемой отрасли активности компании. Они включают экономию, обусловленную ростом масштаба производства, что проявляется в снижении средних издержек производства на единицу продукции, эксклюзивность технологии, географическое расположение и другие производственные факторы.

Относительно конкурентного преимущества, основанной на дифференциации, то она состоит из способности предприятия быть в определенной степени «уникальным» в удовлетворении отдельных, специфических, потребностей клиентуры.

Соответственно и коммерческий банк, которому удалось преодолеть конкурентов в предложения на рынке продуктов/услуг, которые имеют лучшие характеристики, может устанавливать более высокие цены, чем те, которые практикуются на рынке.

Для того, чтобы можно было определить конкурентную стратегию банка, недостаточно установить, какой вид такого преимущества принимается им за основу, нужно также определить конкурентную среду, в которой он намерен работать, то есть рынки, которые банк намерен рассматривать как целевые.

Банк может считать необходимым, учитывая имеющиеся в его распоряжении ресурсы, предпринимательские способности руководства и рыночные условия, охватить в качестве конкурентной среды или большой рынок, или его часть.

Если сопоставить эти два основных типа конкурентного преимущества с рыночным средой, в которой банк пытается их реализовать, то можно определить три основные, или базовые стратегии: стратегия лидерства в издержках; стратегия дифференциации; стратегия концентрации, фокусировки.

Последняя, в свою очередь, имеет две вариации: одна базируется на лидерстве в расходах, другая - на способности к дифференциации.

Рассмотрим отличительные особенности использования того или иного стратегического подхода с точки зрения перспективности внедрения в отечественной банковской системе.

Для достижения лидерства в издержках на действующем рынке основным является то, что банк рассматривает различные источники конкурентного преимущества в интегрированном виде. Традиционный подход к сокращению затрат, особенно популярный в периоды тотального снижения доходности, свойственного и нынешнему этапу развития банковского сектора Украины, может спровоцировать противоположные результаты, которые заключаются как в ухудшении ценностной значимости для клиентуры, так и в ослаблении будущей способности приносить прибыль.

Поэтому становится важным, чтобы стратегия лидерства в издержках была сосредоточена на комплексной ориентации на клиента, для того чтобы избежать сокращения расходов, которые расходятся с новыми рыночными тенденциями.

Относительно стратегии лидерства в издержках, то она может в определенной степени соответствовать концентрации на розничных банковских услугах (retail banking). Этот рынок, несмотря на феномен оттока денежных ресурсов с финансово-кредитных институтов на неорганизованный рынок капиталов, остается для большинства банковских учреждений основным. Кроме того, стоит заметить, что по сравнению с другими видами банковской деятельности сектор услуг retail banking менее подвергается опасности со стороны новых конкурентов, банков и небанковских учреждений.

Предложение для розничного рынка, состоящий из частных лиц, семей, небольших фирм и индивидуальных предпринимателей, включает значительно стандартизированные продукты и услуги, выбор которых со стороны клиента главным образом обусловливается суждениями о целесообразности - сначала цена, далее - доступ к пунктам продажи, затем - время на проведение операции. Определив эти структурные характеристики розничного рынка, успешная конкурентная стратегия не может не основываться на достижении высоких уровней эффективности. Целью банка, который работает на розничном рынке, является изыскания такой экономии, обусловленной ростом масштаба деятельности и расширением ассортимента продуктов/услуг, которая бы создавала основу собственного конкурентного преимущества.

Достижение этой цели является на сегодня достаточно актуальной задачей в связи с ростом структурных затрат, вызванных расширением филиальной сети. Рост числа филиалов должно всегда сопровождаться расширением предоставляемых услуг с целью увеличения валовой прибыли новых подразделений.

В производственном плане стратегия, направленная на достижение лидерства в издержках, может включать следующие направления: территориальное расширение в зонах, которые рассматриваются как привлекательные с точки зрения развития и комплиментарности осуществляемой деятельности (открытие новых филиалов, поглощения, создание филиальной сети); улучшение производительности путем внедрения организационных и технологических инноваций; расширение ассортимента предлагаемых услуг (разработанные внутри банка продукты, покупка лицензий, создание консорциумов и т.д.); рост эффективности маркетинговой деятельности.

Интересный пример применения стратегии лидерства в издержках был продемонстрирован в свое время американским банком Bank-One. Этот банк вовремя воспользовался дерегламентацією банковского рынка в США и ограничениями, наложенными на разные банки для работы за пределами штата, где они имели главную контору. Данный банк воспользовался этим для развития наступательной политики поглощения местных банков (с удачной системой управления), осуществляя таким образом максимальную стандартизацию централизованных процедур и операций бэк-офиса и одновременно оставляя автономию филиалам в отношениях с клиентурой или осуществляя, другими словами, оперативный маркетинг.

Впрочем, стратегия лидерства в издержках, рассмотренная выше, не исчерпывает всех вариаций спроса, на которые банк должен дать ответ.

Стоит подумать о спрос частных лиц (что имеют достаточно высокие прибыли) и крупных предприятий, который может быть удовлетворен широким ассортиментом инвестиционных и финансовых продуктов, которые появляются благодаря непрерывному процессу финансовых инноваций как результат феномена дерегламентації и глобализации.

Клиент будет платить цену выше альтернативную, тогда, когда разница этих цен сравнится с разницей стоимостной ценности, уплаченной и полученной. Итак, насколько удачно предприятия, банки или другие учреждения смогут дать «специфические» ответы на «специфические» запросы, настолько успешным будет их функционирования на рынке.

Сущность этого подхода отражает вторая основная альтернативная стратегия развития банка, основанная на дифференциации. Она возникла на этапе развития общества потребления, которое характеризуется переходом в западных странах от дефицитной к бездефіцитної экономики.

С ростом доходов потребителей спрос имеет тенденцию к ориентации на продукты и услуги, способные дать более высокий уровень благ. Вот почему предприятия, которые имеют конкурентные и инновационные возможности, стремятся реализовать на собственном рынке предложения, которые имеют уникальные характеристики, необходимые для клиентуры.

Стратегия дифференциации может быть реализована как с единичными продуктами/услугами, так и с их широким ассортиментом, представленным на рынке со структурой системы распределения, с имиджем, а также со многими другими факторами. С помощью дифференциации банк может достичь лучших ценовых условий, максимального доверия клиентуры, крупнейшего защиты от конкурентов.

В то же время эффективное применение стратегии дифференциации предполагает наличие компетенции и структур, способных удовлетворить спрос, что следует, преимущественно, из корпоративных сегментов финансового рынка. Как правило, стратегию дифференциации выбирают банки, ориентированные на обслуживание так называемых VIP-клиентов - наиболее прибыльной и в то же время наиболее требовательной категории потребителей банковских услуг.

Конечно, речь не идет об легко достижимая цель, особенно если принимать во внимание то, что стратегия дифференциации касается специфических потребностей на других рынках. Например, если отечественный банк намерен развивать финансовый рынок или оказывать помощь небольшим предприятиям-экспортерам, то он должен предоставлять услуги, используя индивидуальный подход к каждому клиенту.

Стратегия дифференциации также может обеспечивать прибыль из экономии, обусловленной ростом масштаба деятельности и расширением ассортимента продуктов/услуг. В упомянутом случае оказания помощи небольшим предприятиям-экспортерам большой банк может воспользоваться конкурентными преимуществами над небольшими местными банками через наличие филиальной сети за рубежом, а также высокого уровня компетенции в данной отрасли в главной конторе.

Таким образом, с точки зрения применения стратегия дифференциации предполагает:

• наличие специфической компетенции, необходимой для создания стоимостной ценности, которой нуждаются и могут оценить целевые рынки;

• наличие эффективной системы мониторинга конкурентной среды и целевых сегментов потребителей;

• высокий уровень отношений с клиентами на различных стадиях взаимоотношений (поиск, первые контакты, развитие отношений, помощь и последующие консультации после заключения соглашения на обслуживание);

• координацию различных функций при осуществлении процедуры создания стоимостной ценности и т.д.

Стоит заметить, что данная стратегия действенная и способна приносить банковский прибыль только в средне - и долгосрочном плане. Таким образом, неправильной есть мнение, что банковская стратегия дифференциации может эффективно применяться в имитационных целях или без адекватного структурного обеспечения и уровня компетенции.

Рассматривая наконец третью базовую стратегию - стратегию фокусирования, или концентрации, нужно прежде всего заметить, что от предыдущих она отличается лишь размерами целевого рынка.

Действительно, стратегия фокусирования заключается в выборе ограниченной зоны в рамках большого рынка. В случае рынке банковских услуг стратегия фокусирования может быть применена в определенных географических зонах или сегментах клиентуры, или типологии продуктов и услуг. Ключевым в данном случае является правильный выбор соответствующей зоны или сегмента рынка, на котором банк может добиться собственного конкурентного преимущества, применяя вышеуказанные стратегии лидерства в издержках или дифференциации. Таким образом, в рамках стратегии концентрации можно идентифицировать стратегию фокусирования на затратах и стратегию фокусирования на дифференциации.

Обе соответствуют характеристикам таких банковских рынков, как местные или определенные специфическими нишами спроса. Например, на итальянском банковском рынке функционирует много банков небольших размеров: народные банки, институты кооперативного кредита и сберегательные банки и т.д., расходы которых на привлечение средств ниже средних и соответственно выше маржа по выданным кредитам.

Нельзя сказать, что лидерство в издержках на местном уровне можно поддерживать в течение неопределенного времени. Удлинение его, что является равнозначным монополии в местном масштабе, зависит от эволюции предложения, а также от агрессивности конкуренции. Для того, чтобы отражать его атаки, лидер в расходах может развивать такой стратегический подход, который в конечном итоге приведет банк к позиции лучшей дифференциации. Иначе говоря, речь идет о поддержке преимуществ относительно расходов, увеличивая такое преимущество одновременно с ростом дифференциации.

Поэтому более интересной выглядит перспектива стратегии узкой специализации или специализации ниши. На самом деле, как и все развитые рынки, рынок финансовых и банковских услуг дает место росту очень специфических потребностей, для реализации которых необходимо создавать предложения с высокой добавочной стоимостью. Действительно, для современных мировых и национальных банковских рынков характерны процессы постепенного перехода от традиционной сферы привлеченных депозитов и предоставление кредитов таким отраслям, как электронная коммерция, операции с ценными бумагами, международные банковские и торговые операции, различные виды квазібанківської деятельности (предоставление банками новых, нетрадиционных видов услуг) и др. Это неизбежно будет способствовать дальнейшему развитию более совершенных видов предложения, то есть более узких и диверсифицированных стратегических подходов.

Для иллюстрации этого утверждения можно обратиться к опыту зарубежных банковских учреждений и сравнить целевые установки и характер позиционирования на рынке двух известных американских банков, которые занимаются обслуживанием преимущественно частных клиентов.

Так, целевыми клиентами компании Bessemer Trust Company, например, есть семьи, вклады которых оцениваются не менее 5 млн долл. Этим клиентам нужен надежную защиту их капиталовложений и их дальнейшее увеличение. Назначая одного квалифицированного банковского служащего на 14 семей, Bessemer строит свою деятельность на индивидуальном обслуживании. Встречи с клиентами проходят чаще на их ранчо и яхтах, а не в банковских офисах. Компания предлагает целый ряд услуг клиентам, включая инвестиционный менеджмент и управление имуществом, надзор за инвестициями в нефтяную и газовую промышленность, ведение расчетов, связанных с приобретением скаковых лошадей и самолетов. Займа, которые являются основным направлением большинства частных банков, редко нужны клиентам банка Bessemer и составляют незначительную часть их годовых доходов и балансов. Несмотря на высокую общую зарплату банковских служащих и очень высокие расходы, связанные с персональным обслуживанием, которые составляют существенный процент от операционных расходов, дифференциация компании (обслуживание состоятельных семей) обеспечивает ей самую высокую рентабельность среди всех конкурентов, занимающихся частным банковским бизнесом.

Другой розничный банк - Citibank - обслуживает клиентов с минимальными активами примерно в 250 тыс. долл., которых в отличие от клиентов Bessemer интересуют приемлемые условия предоставления займов - от огромных залоговых к финансирования сделок. Банковские менеджеры Citibank является преимущественно кредиторами. Если клиентам нужны другие услуги, менеджеры направляют их в других специалистов компании, каждый из которых обеспечивает предусмотрены и четко определенные виды услуг. Система этой компании менее ориентирована на индивидуальное обслуживание, и один менеджер обслуживает в среднем 125 клиентов.

Обе компании - и Bessemer, и Citibank - выбрали такие виды деятельности, удовлетворяющие потребности различных групп потребителей в одном сегменте финансового рынка - частном банковском обслуживании. Однако каждый из них определил для себя приоритетное направление развития внутри этого сегмента и в соответствии с этого стратегического направления сформулировал миссию и построил систему внутренних корпоративных ценностей.

После рассмотрения вышеуказанных основных стратегических подходов легко сделать вывод о наличии тесных и комплексных связей между реализованной стратегией и характеристиками определенного банка.

Поэтому для выбора правильной стратегии решающую роль играет описанный нами выше метод SWOT-анализа, который выявляет тесную связь между стратегическим выбором, который банк может сделать относительно опасностей рынке, и между возможностями конкурентной среды, с одной стороны, и собственными ресурсами, оперативными возможностями и прошлыми решениями, принятыми для выбора будущих стратегий, с другой.

pic

Рис. 12. Схема стратегического позиционирования банка

Исходя из этого, выбор среди альтернативных стратегических подходов к определению конкурентного преимущества предполагает интегральную корреляционная оценку основных параметров будущей деятельности, а именно - особенностей рыночной среды, в которой банк намерен работать; клиентов, которых он будет обслуживать; продуктов/услуг, которые будет предлагать. Другими словами, отдельный банк может разработать собственный основной стратегический подход, осуществляя позиционирование в системе координат, изображенное на рис. 12.

Анализируя вышеприведенную схему, можно сделать вывод, что процесс позиционирования коммерческого банка на рынке предусматривает в первую очередь определение его географических размеров, в которых банк может конкурировать. Этот выбор в основном связан с ресурсами и предыдущей деятельностью банка. С этой точки зрения региональный банк может стать межрегиональным а впоследствии - работающим в национальном масштабе, однако менее реально выглядит перспектива приобретения статуса международной банковской институции.

Определив, таким образом, целевой рынок, можно выявить конкурентов, а также характеристики предложения. Итак, отдельный банк может проверить собственные конкурентные преимущества или недостатки и установить, какие сегменты и с какими продуктами обслуживать.

Далее банка необходимо определить альтернативные направления своей деятельности, благодаря которым станет возможной реализация той или иной базовой стратегии. Альтернативами в данном аспекте для банка являются такие подходы.

«Нейтралитет»: означает ту ситуацию, в которой банк продолжает следовать текущие стратегии, несмотря на изменения внешних условий.

«Отступление»: выбор, при котором частичное или полное прекращение деятельности в конкретной отрасли будет наиболее разумным.

«Консолидация операций»: имеется в виду изменение методов деятельности банка, хотя набор целевых продуктов и рынков может оставаться неизменным. Пример - сохранение доли банка на быстро растущем рынке.

«Более полный охват рынка»: всегда существуют стратегические возможности для расширения присутствия банка на рынке. Повышение качества услуг или расширение ассортимента продуктов и услуг, внедрение финансовых инноваций, усиление маркетинга - все это могло бы служить средством более полного охвата рынка. Банкам, которые отстают от естественного роста рынка, необходимо догонять лидеров в более позднем периоде его развития, когда конкуренция становится более интенсивной, а возможности сокращаются. В таком случае те, что отстают, теряют преимущество первого шага, хотя и получают определенные преимущества, потому что могут учиться на опыте других банков.

«Разработка и внедрение новых продуктов»: часто банки чувствуют, что консолидация их продуктов/рынков не приносит ожидаемых результатов и ищут альтернативы. В случае разработки новых продуктов и услуг банк, продолжая укреплять свои позиции на традиционных рынках, параллельно увеличивает количество новых продуктов.

«Проникновение на новые рынки»: как и в предыдущем случае банк поддерживает существующие продукты, одновременно завоевывая новые сферы рынка. Это означает поиск новых сегментов, использования новых методов в продвижении продуктов и услуг или завоевание новых региональных рынков.

«Диверсификация деятельности» (расширение диапазона деятельности): в основе диверсификации лежат стратегии, при которых банк пытается отойти от концентрации на нескольких продуктах, услугах или рынках.

Для каждого стратегического направления также необходимо выбрать методы, с помощью которых должен осуществляться его дальнейшее развитие. Эти методы делятся на три вида:

• использование собственных ресурсов;

• приобретение филиалов, слияния и поглощения;

• создание стратегических альянсов, финансово-промышленных групп и конгломератов.

Подобно большинству стратегических решений выбор между этими методами включает выбор на основе таких критериев, как затраты, сроки и риск. Процесс выбора между данными альтернативами оценивается в каждом конкретном случае по-разному. Определенный выбор напрямую зависит от условий, в которых работает банк и позиции руководства и собственников банка.

Этап 5. Анализ стратегического выбора банка

Этот этап является одним из наиболее важных шагов процесса стратегического менеджмента, и для оценки стратегических альтернатив необходимо применять строгую методологию.

Совершенно очевидно, что банк не может воспользоваться всеми альтернативами. Для того чтобы сделать наиболее правильный выбор, банк должен определиться со следующим:

1. Какие из возможностей выбора наиболее соответствуют стратегическому видению и миссии банка?

Исходя из SWOT-анализа, которые альтернативы:

• способствуют максимизации сильных сторон и минимизации слабых;

• позволяют банку использовать максимум из имеющихся у него возможностей и защитить себя от опасностей;

• базируются на отрасли специализации банка и позволяют достичь стабильного конкурентного преимущества.

2. Существуют ли такие экономически привлекательные альтернативы (например закрытие филиалов), которые нельзя реализовать из политических или социальных соображений?

3. Какие из альтернатив наиболее вероятно обеспечат высокий доход с учетом риска на собственный капитал и позволят максимизировать прибыль акционеров?

От ответы на перечисленные выше вопросы зависит то, насколько банк окажется способен определить те возможности выбора, которые являются приоритетными в стратегическом плане. Кроме того, руководство банка должно воспользоваться, по возможности, дополнительными критериями, характеризующими привлекательность той или иной альтернативы. Например, если в банке недостаточно капитала, но он решит развивать услуги корпоративным клиентам, у него вырастут финансовые расходы по увеличению капитала. Вместе с этим ему нужно будет нанимать или перепідготовляти кадры для обслуживания корпоративных клиентов, что приведет к дополнительным расходам на оплату труда и подготовку кадров.

Другой ключевой момент - это фактор времени. Предположим, что банк с небольшим опытом в обслуживании населения, но с развитой сетью филиалов решит развивать подобную отрасль. Это потребует крупных инвестиций в технологии, которые могут не обеспечить положительную прибыль на них в течение ряда лет.

Один из способов учесть данные моменты в процессе стратегического планирования - разработать финансовые прогнозы того, как та или иная альтернатива влияет на показатели деятельности банка. Прогнозы особенно важны, когда банк выбирает среди нескольких альтернатив и должен определить чистую приведенную стоимость в соответствии с каждой из них. На основании данных таких прогнозов строится бизнес-план деятельности банка в плановом периоде, что в свою очередь служит базой для разработки оперативного финансового плана и бюджета банка.

Таблица 9. Пример ресурсного анализа для отдельного целевого сегмента рынка коммерческого банка - рынка розничных клиентов

Категория

Ключевые факторы успеха

Банковская позиция на сегодняшний день

Разрыв

Кадровое обеспечение

Гибкая и дешевая рабочая сила. Низкооплачиваемый, но хорошо подготовленный персонал

Невосприимчива к изменений и дорогая рабочая сила. Нужна дополнительная подготовка

Банк нуждается в более дешевой рабочей силе и переподготовке кадров.

Системы и технологии

Значительные инвестиции в технологии: банкома-ты, системы Интернет и телефон-банкинга, базы данных кредиторов и др.

Устаревшие технологии: недостаточное развитие и нестабильная работа сети банкоматов, отсутствие новых методов дистанционного обслуживания клиентов и др.

Банку нужны значительные инвестиции в современные технологии.

Ассортимент продуктов

Широкий ассортимент банковских продуктов: активных, пассивных и активно-пассивных операций клиентов.

Ограниченный ассортимент активных операций: ипотечного и потребительского кредитования, трастовых и агентских услуг. Достаточный ассортимент пассивных операций - привлечение депозитных вкладов, ведение текущих счетов.

Банка стоит немного расширить свой ассортиментный ряд в данном секторе рынка, что требует дополнительных материальных и трудовых ресурсов.

Другим методом, очень полезным в данном анализе, является ресурсная сегментация целевых рынков. Предположим, что банк хочет усилить свои позиции в обслуживании населения. Прежде всего необходимо подсчитать количественные расходы на реализацию данных мероприятий, исходя из основных факторов успеха на этом рынке. Затем банк должен определить, какой разрыв между его сегодняшним положением и тем, которого необходимо достичь. Этот разрыв будет представлять собой разницу между существующим и желаемым состоянием, а его преодоление требует финансовых затрат. В таблице 9 показано, как может быть реализован подобный анализ в банке для улучшения качества обслуживания населения.

 

На основе вышеприведенного анализа банк может оценить затраты, связанные с развитием предоставления услуг населению, и использовать данную информацию в процессе стратегического выбора среди ряда альтернатив.

После того, как руководством банка будут проанализированы различные альтернативные стратегические подходы к видение дальнейшей деятельности и выбран наиболее оптимальный из них, можно приступать к следующему этапу осуществления стратегического менеджмента: определение конкретных стратегических задач на предстоящий период и построения стратегического плана.

Этап 6. Построение и утверждение стратегического плана развития коммерческого банка в плановом периоде

После разработки стратегий банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. необходимо составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбраны и обоснованы в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

Отличие стратегического плана от стратегических подходов, миссии или стратегического видения банка заключается в том, что он уже не абстрактной вещью, а сильной деловой концепцией, которая предполагает набор конкретных действий, призванных воплотить данную концепцию в жизнь, привести к созданию реального конкурентного преимущества, способной храниться длительное время.

Стратегический план действий должен быть разработан для каждого определенного при формулировании стратегий сегмента рынка и соответствующих ему продуктов.

В этом документе должны быть отражены следующие основные моменты:

• задачи, расписанные по подразделениями и ответственными исполнителями;

• сроки выполнения заданий;

• итоговые и другие качественные контрольные показатели: документы, инструктивные и методические материалы;

• количественные контрольные показатели;

• этапы контроля и значение контрольных показателей на эти моменты.

Для каждого стратегического задания указывается:, • название;

• цель;

• задачи;

• последовательность мероприятий, необходимых для реализации поставленных целей;

• должностное лицо, ответственное за мероприятие;

• список действий, необходимых для реализации данной стратегической за-дачи.

Для каждой такой действия определяются: • ответственное должностное лицо;

• срок выполнения.

Оперативные задачи должны переоцениваться с точки зрения их реальности и актуальности не менее одного раза в квартал и, при необходимости, пересматриваться. При их разработке желательно определить ряд контрольных точек и соответствующих им показателей. Данные параметры могут быть собраны в панель контрольных показателей как на уровне банка в целом, так и на уровне отдельных его подразделений, отражая динамику выполнения стратегического плана и выступая основой для его дальнейшей корректировки.

Этап 7. Стратегический контроль и корректировка стратегических планов

Контроль выполнения стратегического плана является постоянным элементом стратегического управления и необходимым условием самого существования системы стратегического планирования. Контроль выполнения стратегического плана осуществляется топ-менеджером банка, группой стратегического планирования, координатором стратегического планирования, административным управлением и сотрудниками, ответственными за выполнение мероприятий. Контроль выполнения стратегического плана осуществляется, как правило, в двух направлениях: по срокам и по сути.

Контроль за сроками означает ежедневное сопоставления с контрольными сроками отчетов ответственных должностных лиц о выполнении мероприятий и действий стратегического плана.

Контроль выполнения стратегического плана по сути означает анализ выполненных мер с точки зрения достижения заданных параметров стратегической задачи. В результате руководство банка получает ответы на такие вопросы:

• получены конкретные предусмотренные планом результаты?

• содержат ли полученные результаты недостатки, способные замедлить реализацию следующих стратегических задач?

• какие следующие меры не смогут быть выполнены в установленный срок через указанные недостатки?

Принятия оперативных мер и корректировка стратегического плана является необходимым условием эффективности системы стратегического планирования. Этот элемент и означает, собственно, стратегическое управление. Он включает:

• анализ причин отклонений выполнения стратегического плана;

• принятия оперативных мер с целью выполнения следующих стратегических задач и действий в установленный срок;

• корректировка стратегического плана в соответствии с новыми обстоятельствами, если выполнение следующих задач и действий является невозможным или нецелесообразным.

Результаты анализа оформляются специальным отчетом, который должен содержать помимо указания отклонений основные причины их появления; например:

• недобросовестные или некомпетентные действия;

• недостаток полномочий отдельных должностных лиц;

• недостаток ресурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, времени) в структурных подразделений;

• новые внешние факторы;

• непреодолимые обстоятельства, и т.д.

Дальнейшая корректировка стратегического плана может заключаться в:

1) переносе сроков отдельных действий или мероприятий;

2) добавлении новых действий, задач или наоборот, исключении признанных нецелесообразными действий или мероприятий;

3) изменении формулировки стратегических целей и задач;

4) разработке новой стратегии или признания утвержденной стратегии нецелесообразной.

Фактически, выявленные в процессе стратегического контроля и анализа существенные различия между обозначенной стратегией, миссией или даже стратегическим видением и реальным состоянием дел, означают начало нового цикла стратегического планирования.

И тут наступает, как правило, переломный момент в организации стратегического менеджмента: если руководство банка сумеет создать гибкую и прозрачную методологию, которая позволит оперативно возвращаться к исходным позициям разработки различных составляющих стратегии, пересмотр стратегических параметров деятельности этого банка пройдет наиболее эффективно и безболезненно. Если же такая методика будет отсутствует, банк имеет все шансы просто не успеть вовремя скорректировать свою стратегию в соответствии с новых внутренних или внешних условий.

Такая ситуация особенно характерна для стратегического менеджмента в отечественных компаниях и банках: начав внедрять стратегическое управление, руководство не доказывает этот процесс до логического завершения, ограничившись только общими формулировками стратегии и не обеспечив обратной связи между ее компонентами, и пытается сразу оценить результаты. Написав и утвердив один стратегический план и внезапно столкнувшись с непредвиденными обстоятельствами, такие компании чувствуют нелепость составленного с такими усилиями стратегического плана, что приводит к негативной оценке стратегического менеджмента как такового.

Такая характерная черта является не единственной особенностью внедрения стратегического управления в отечественной банковской системе, которые стоит рассмотреть подробнее.

Несмотря на наличие фундаментальной теоретической базы и доступа к изучению богатого опыта западных банков (которые, кстати, учились стратегическому менеджменту в промышленников), инструменты стратегического управления в практической деятельности большинства отечественных коммерческих банков или не используются вообще, или в лучшем случае используются с полной отдачей. Вызванный такое положение вещей как объективными, так и субъективными причинами.

К объективным в первую очередь можно отнести относительную молодость банковской системы Украины и отсутствие собственного опыта стратегического управления в отдельных коммерческих банков. Так, некоторые из отечественных финансово-кредитных учреждений принимали на вооружение стратегические приобретения иностранных банков, однако впоследствии отказывались от их использования вследствие трудностей, с которыми пришлось столкнуться при непосредственном внедрении таких технологий с одной стороны, и неудовлетворительных результатов такого внедрения - с другой. Таким фактам есть вполне логичные объяснения. Дело в том, что система управления вообще и в частности стратегического не подлежит слепому копированию, которое наблюдалось в большинстве из указанных случаев. В любой организации есть свои индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, внутренней культурой, кадровым составом и др. Понятно, что все это требует соответствующей адаптации системы стратегического менеджмента.

Субъективными причинами недостаточного внимания к стратегического управления послужили отсутствие понимание его важности и элементарная психологическая неготовность большинства банковских топ-менеджеров к переосмыслению обычных методов управления. Поскольку этими методами за последнее время были достигнуты значительные финансовые результаты, поколебать веру в их дальнейшую неэффективность довольно сложно. Ранее в условиях командно-административной системы банковские учреждения практически не уделяли внимания любым долгосрочным, а тем более стратегическим планам своего развития, поскольку занималась планированием государство и доказывала эти планы до субъектов хозяйствования. С другой стороны, банки вообще не чувствовали необходимости стратегического управления, основной задачей которого является завоевания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, поскольку в условиях монопольного разделения сфер деятельности и административного закрепление источников денежных ресурсов за крупными отраслевыми банками о конкуренции не могло быть и речи.

Впрочем, и переход к рыночной экономике также не усилил роль стратегических подходов в управлении коммерческими банками, причем, как бывшими государственными (многие из которых сохранили доступ к государственным деньгам), так и вновь образованными, которые благодаря благоприятной государственной политике могли присваивать часть инфляционного и спекулятивного дохода, не слишком усложняя себе жизнь проблемами завоевания конкурентного преимущества, обусловленной не доступом в определенных льгот и высокими барьерами для входа в отрасли, а реальной доходностью и долгосрочной эффективности банковской деятельности. Кроме того, слабость кредитного портфеля, нехватка квалифицированного персонала, значительная экономическая ситуация, отсутствие информации и вмешательство государства в финансовый сектор - также мешали появлении возможности создавать эффективные стратегии и составлять какие-либо долгосрочные планы.

Однако на данный момент отечественный рынок банковских услуг достиг в своем развитии того момента, когда прошлый этап естественного отбора и концентрации капиталов коммерческим банкам, которые уже прошли этап естественного отбора и концентрации капиталов, становится на нем слишком тесно. Такая ситуация рано или поздно приведет к тому, что выработка правильной стратегии станет основным фактором выживания банка в нарастающей конкурентной борьбе. Поэтому своевременное и недвусмысленное осознание необходимости стратегического менеджмента позволяет сделать процесс внедрения этой системы наиболее безболезненным и осуществить это с минимальными затратами средств и времени.

К сожалению, наиболее распространенным в мировой практике есть другой вариант, когда введение системы стратегического управления происходит после действия ряда факторов, свидетельствующих о том, что задержка ее введения может обернуться для банка непредсказуемыми последствиями.
Среди факторов принято выделять следующие:

1) неудовлетворительное финансовое состояние;

2) возрастающее давление конкурентов;

3) неожиданные и незапланированные серьезные потери;

4) стратегический шок.

Эти факторы расположены в порядке увеличения негативного влияния на банковскую организацию, а следовательно, и рост необходимости безотлагательного введения системы планирования. Рассмотрим их несколько подробнее.

Неудовлетворительное финансовое состояние. Ухудшение финансового состояния банка неизбежно приводит к росту недовольства акционеров и усиление давления на его руководство со стороны крупнейших владельцев акций. Все это ведет к необходимости координации действий с учетом выявленных тенденций, проведение всех мероприятий, которые предусматриваются системой стратегического менеджмента. Однако неправильной есть мнение, что введение стратегического управления само по себе решит все проблемы, и финансовое состояние сразу же поправится. Но всегда важен первый шаг. Так, в середине 70-х годов значительные финансовые трудности заставили высшее руководство Chase Manhattan Corp. ввести стратегическое планирование, что в результате привело к тому, что ситуация значительно улучшилась, и уже к 1989 г. этот банк занимал 4 место в США и 46 позицию в мировой классификации по размеру капитала.

Возрастающее давление конкурентов. Постепенная потеря конкурентоспособности - это серьезный повод, чтобы задуматься над вопросами дальнейшего поведения относительно своих конкурентов. Система стратегического управления позволяет не только с максимальной точностью угадать стратегии конкурентов, но и выработать соответствующие меры относительно влияния на них и заранее подготовиться к возможным их маневров. Часто ослабление конкурентных позиций банка связано не с отсутствием системы стратегического менеджмента вообще, а с плохой ее качеством, что нередко приводит к перестановкам в управленческом аппарате и принятия мер по улучшению процесса управления.

Неожиданные и незапланированные серьезные потери. Неожиданные серьезные потери в основном является следствием отсутствия или ненадлежащей организации систем планирования, контроля и ответственности. Все это требует соответствующей реорганизации с целью недопущения подобных событий в дальнейшем. Хорошо налаженная система планирования, основанная на профессиональном анализе клиентов, партнеров, конкурентов и других субъектов рынка, способных прямо или косвенно повлиять на деятельность банка, позволяет гарантировать стабильное развитие организации и отсутствие возможных потрясений.

Упомянутый выше Chase Manhattan Corp., что начал применять отдельные элементы стратегического менеджмента в середине 70-х годов, тем не менее сумел избежать крупных убытков в 1982 г. в связи с банкротством американской компании по торговле ценными бумагами Drysdale Government Securities. Это лишний раз иллюстрирует тот факт, что важно не просто стратегическое управление как процесс, а качественное его проведения. В аналогичной ситуации оказался и другой американский банк Continental Illinois, что понес серьезные убытки после банкротства в связи с нефтяными кризисами (1982 г.) Penn Square Bank - небольшого банка из Оклахомы.

Стратегический шок. Под стратегическим шоком принято понимать разного рода непредвиденные события, в которых в силу объективных и субъективных причин не было готово высшее руководство банка. В результате последствия могут быть весьма печальными. Обычно подобные события связывают с полной или частичной потерей финансовой самостоятельности, что выражается в установлении контроля над деятельностью банка, неожиданном его поглощении крупными корпорациями и банками. Все это свидетельствует о серьезных просчетах и недостатках системы стратегического менеджмента или же о ее отсутствии. Если банку удается пережить стратегический шок, сохранив при этом полную или частичную самостоятельность, ему стоит серьезно взяться за переоценку своего отношения к выработке стратегии.

Кроме перечисленных выше факторов, на насущную необходимость совершенствования стратегического управления в современном коммерческом банке указывает дальнейшая либерализация, развитие и углубление отдельных сегментов рынка банковских услуг, что неизбежно влечет за собой усиление конкуренции между банками за стратегическое присутствие на этих сегментах. В данном аспекте ключевым вопросом стратегии банка может стать степень его специализации, которую он должен развивать и поддерживать и в дальнейшем.

И на данном этапе развития отечественного финансового рынка главным препятствием на пути дальнейшего внедрения стратегического менеджмента до общего контура управления коммерческим банком является не отсутствие ресурсов или нестабильность внешней среды, а непонимание или нежелание понять жизненно важное значение таких методологий со стороны многих банковских руководителей, а главное - подавляющего числа рядовых сотрудников.

Однако в настоящее время в сфере стратегического управления наступил на самом деле переломный момент: достаточно устойчивая тенденция стабилизации экономической жизни в стране, а соответственно, и финансовых рынков вызывает все большую активизации конкурентной борьбы между коммерческими банками Украины. Кроме того, долгосрочная стабилизация рано или поздно приведет на отечественный рынок и большие закордо



Назад