Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

6.3. Финансовое и бюджетное планирование


В предыдущих разделах книги, посвященных стратегическому и бизнес-планированию, речь шла о необходимости создания многомерной системы планирования деятельности коммерческого банка, которая должна предусматривать составления перспективных планов развития банка в разрезе стратегического, тактического и оперативного плановых горизонтов. Учитывая такой подход, миссия и долгосрочные цели деятельности банка закладываются в стратегическом плане, важнейшей составляющей которого является ряд более краткосрочных бизнес-планов, которые служат для преобразования общих ориентиров в конкретные мероприятия, реализация которых обеспечит достижение вышеуказанных стратегических целей. В этом аспекте роль финансового планирования как завершающего этапа составления бизнес-плана чрезвычайно велика, поскольку лишь оно позволяет оценить, насколько разработан бизнес-план обеспечен соответствующими ресурсами и внутренними возможностями, от которых из проектов следует отказаться сразу же или через их финансовую неэффективность, или через несоответствие накопленному потенциала банка.

Разработке финансовых планов предшествует углубленный внутренний анализ финансового состояния банка, финансовых результатов его деятельности и эффективности операций и мероприятий, которые проводятся.

Другими словами, с помощью финансового планирования обеспечивается преобразования целей, задач банка и мероприятий по их достижению в конкретные абсолютные и относительные показатели и нормативы, согласно которым необходимо осуществлять управление банком в плановом периоде.

В общем виде финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, которые должны обеспечить реализацию этих программ и одновременное соблюдение утвержденных лимитов.

Что же касается главного инструмента тактической реализации стратегии банка - бюджета банка (budget), то он, собственно говоря, является выраженным в стоимостном измерении планом предстоящих операций коммерческого банка, который формируется с использованием особой технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Эта технология получила название «бюджетирование» и является, в отличие от традиционного финансового планирования, Инструментом управления (т.е. планирования, учета и контроля), объединяющая методологию планирования с последовательностью шагов на организационном уровне.

Таким образом, процедура финансового планирования и бюджетирования деятельности коммерческого банка обеспечивает:

• определение конкретных финансовых показателей для достижения стратегических целей и тактических задач банка;

• четкое видение проблем и препятствий, возникающих по мере претворения в жизнь стратегии и тактики банка;

• выработка новых тактических путей для достижения стратегических целей;

• эффективное оперативное планирование. Финансовые планы являются информационной базой для оперативного планирования и управления деятельностью банка. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность деятельности банка, принять оптимальные управленческие решения относительно его дальнейшего развития;

• координации, кооперации и коммуникации. Если различные подразделения или менеджеры будут действовать разрозненно, то шансов на достижение общих целей будет очень мало. Финансовое планирование дает возможность избежать анархии, согласовать интересы и действия различных подразделений и сотрудников банка;

• создание основ для оценки и контроля исполнения. Поскольку финансовые планы отражают будущую деятельность банка, то по мере осуществления этой деятельности они становятся базой для оценки деятельности менеджеров;

• осознание расходов на деятельность банка. Очень важным аспектом бюджетирования является то, что оно заставляет менеджеров количественно обосновать свои планы и дает возможность осознать расходы, связанные с их выполнением. Менеджеры не всегда осознают стоимость своих решений. Бюджет помогает им лучше понять, чего стоят те или иные действия, и найти общий язык при оценке предложенных проектов;

• количественное обоснование планов менеджеров. В процессе составления бюджетов менеджер имеет возможность сравнить затраты и преимущества альтернативных направлений, определить наиболее эффективные способы использования ресурсов;

• мотивацию деятельности работников через ориентацию на достижение целей банка. Финансовое планирование стимулирует работников банка на достижение поставленных целей при условии, что они принимали участие в разработке бюджетов и заинтересованы в достижении установленных показателей. Плановые и фактические результаты их работы можно также использовать как основу для разработки плана материального и морального поощрения;

• выполнение требований нормативных документов и контрактов. В некоторых случаях составление бюджетов предусмотрено законодательством или условиями контрактов. Например, учреждения, финансируемые из госбюджета или за счет средств спецфондов, должны составлять бюджеты в пределах предоставленных средств.

Продуктами финансового планирования и бюджетирования являются:

финансовая модель и план банковских операций;

• бюджет банка и бюджеты структурных подразделений;

• расчет прогнозных показателей.

В финансовой модели и плане банковских операций задаются плановые объемы операций, доходы и расходы за ними, что в конечном итоге дает возможность построить плановые показатели для баланса, отчета о прибылях и убытках, которые являются надежным средством контроля за показателями деятельности банка в следующем году. Финансовая модель содержит:

• баланс ресурсов и вложений банка с разбивкой по укрупненным видам;

• маржу от активно-пассивных операций;

• доходность комиссионно-посреднических операций;

• расходы на содержание банка;

• общий финансовый результат.

Финансовая модель может также содержать план движения капитала банка. Как правило, план движения капитала является отдельным документом (см. рис. 15), который согласуется с инвесторами банка и состоит из расчета таких показателей:

• рост/снижение акционерного капитала;

• формирования и расходования фондов с учетом данных банковского бюджета.

План банковских операций содержит:

• разделение активных и пассивных операций за детальными видами;

• распределение маржи по видам активно-пассивных операций;

• объемы комиссионно-посреднических операций с разделением по видам;

• доходность отдельных видов комиссионно-посреднических операций.

План банковских операций предусматривает также перераспределение групп ресурсов и вложений, определение приоритетов в оказании услуг с учетом высокой эффективности с распределением по подразделениях банка.

Составление баланса ресурсов и вложений, а также объемов комиссионно-посреднических операций неразрывно связано с анализом их доходности и видатності. После разработки целостной картины операций банка на прогнозируемый период необходимо рассмотреть его на предмет выполнения нормы прибыли, заложенной в бюджете. В случае недостачи используется возможность наращивания объемов операций, перераспределения групп ресурсов и вложений для достижения максимальной эффективности, развитие самых прибыльных видов услуг.

План банковских операций также может содержать в себе план разработки и внедрения новых программ и проектов, но, как правило, новые программы и проекты является отдельным документом (см. рис. 15), показатели которого входят как к бюджета банка, так и, в случае необходимости, в план банковских операций.

Рис. 15. Согласование компонентов финансового плана

 Расчет прогнозных показателей необходим для оценки соблюдения банком нормативных требований регулятивных органов и внутренних управленческих нормативов.

В бюджете предусматриваются затраты капитала, новые программы или проекты, запланированные расходы и финансовые результаты деятельности на следующий финансовый год как в целом для банка, так и для отдельных подразделений. Основным отличием финансовой модели от бюджета является то, что финансовая модель и план банковских операций должны подробно отражать источники и объемы плановых доходов банка, в то время как задача бюджета - детально отражать расходы и капитальные затраты банка.

С помощью бюджета достигается соответствие расходов банка объемам и эффективности проводимых операций, равномерно распределяются расходы и затраты с целью бесперебойной работы банка на всех участках, определяются оптимальные размеры расходов и затрат. Для достижения наилучших финансовых результатов достигается минимизация налоговых платежей и обязательных отчислений, рассчитывается минимальная операционная маржа на будущий период.

Для регламентации процедуры бюджетирования в коммерческом банке должен быть создан специальный регламент, который определяет состав, структуру, цели и задачи данного документа, а также порядок его разработки, утверждения и исполнения и включает:

• порядок составления и рассмотрения проекта бюджета;

• порядок утверждения и исполнения бюджета;

• порядок корректировки и внесения изменений;

• порядок рассмотрения и анализа отчета о фактическом исполнении бюджета.

Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и ежемесячно. Исходя из общепринятых правил бюджетирования деятельности предприятия, бюджет составляется сроком на один год с поквартальной разбивкой. Однако сейчас, в условиях нестабильности финансовой, экономической, политической ситуации, когда перед банками особенно остро встают вопросы поддержки ликвидности и восстановления платежеспособности, инструмент бюджетирования целесообразно использовать и для решения краткосрочных задач. В связи с этим оптимальный срок для составления текущего бюджета - один месяц. Кроме того, инструмент бюджетирования может быть положен в основу разработки и реализации плана финансового оздоровления банка.

Таким образом, технология бюджетирования может использоваться как для разработки статического бюджета, так и для формирования гибкого, оперативного, который позволяет делать прогноз на короткий промежуток времени и вырабатывать стратегию действий в зависимости от изменения внешних рыночных условий функционирования банка. При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий функционирования на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза. Необходимо создавать различные сценарии прогнозов на основе изменяемых показателей (процентные ставки и курсы валют, цены акций, уровень инфляции, уровень риска и др.), а также анализировать их влияние на стратегические цели и задачи банка.

В то же время, независимо от горизонта планирования, для каждого термина существует два типа бюджетов. Первый - это прогнозный или плановый бюджет является основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления. Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода.

Плановые бюджеты строятся по такой схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на основании которых формируются ежемесячные бюджеты, что есть еще более детализированными. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Естественно, что задачи финансового менеджмента в коммерческом банке - максимально приблизить эти два типа бюджетов.

Необходимым требованием к структуры бюджетов является их постатейна детализация. Это может быть индивидуально разработанная с целью бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов или статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Однако в любом случае статьи должны быть грамотно агрегированные с экономической точки зрения. Система признаков должен быть наглядным и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограниченным, поскольку излишняя детализация будет затруднять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.

Как правило, бюджет коммерческого банка состоит из двух частей: расходная часть представляет собой комплекс лимитов из всех статей бюджета, доходная - величину минимальной операционной и достаточной маржи. Для того, чтобы лучше понять механизм составления консолидированного бюджета, необходимо подробнее рассмотреть схему формирования каждой из этих частей.

Так, расходная часть содержит лимиты из таких групп статей:

• неоперационных расходов - расходов на содержание учреждения и персонала банка, а также эксплуатационных и других расходов, связанных с текущей деятельностью банка;

• затрат капитала - расходов из фондов, необходимых для приобретения, ввод в эксплуатацию, ремонт и обслуживание основных средств нематериальных активов с целью дальнейшего развития банка;

• налоговых платежей и обязательных отчислений.

В свою очередь неоперационные расходы, или расходы на содержание банка, для определения лимитов по которым используются данные смет, скорректированных с учетом реальных финансовых возможностей банка, по степени контроля делятся на такие
агрегированные подгруппы:

• условно-постоянные расходы;

• условно-переменные затраты;

• дополнительные расходы.

Условно-постоянные затраты включают затраты, не имеющие прямой взаимосвязи с объемами операций и эффективностью их проведения. Эти расходы в течение длительного времени не подвержены значительным колебаниям, однако в процессе развития банка им присущ незначительный прирост.

Лимиты по условно-постоянные затраты рассчитываются на уровне затрат из всех статей за предыдущий период с корректировкой на изменения в штатном расписании, размере и составе основных средств банка, размере и составе имущества банка, а также в тарифах на услуги НБУ, МВД и т.п.

Вторая подгруппа - условно-переменные затраты включают в себя затраты, величина которых находится в прямой зависимости от объемов совершаемых операций банка. При снижении объемов и эффективности операций сумма таких расходов может быть сведена к минимуму. Эта группа расходов выделяется с целью дополнительного контроля за ними.

Для установления лимитов по статьям условно-переменных расходов, с одной стороны, рассчитываются среднемесячные значения из всех статей в текущем году и их отношение к среднемесячных активов, с другой стороны, рассматриваются ежемесячные сметы расходов всех подразделений банка. В результате, плановые условно-переменные затраты рассчитываются исходя из минимальных потребностей всех подразделений банка, но не должны превышать фиксированного процента всех статей условно-переменных затрат в текущих активов банка.

Дополнительные расходы включают все перечисленные выше виды, но предусматриваются в бюджете только в случае наличия устойчивого прироста прибыли банка. При рассмотрении этих расходов стоит упирать на вложенных в трудовые и материальные ресурсы, необходимые для поддержки эффективной работы банка в долгосрочной перспективе. Эта подгруппа рассматривается по итогам работы за период после установления приоритетных направлений развития банка на предстоящий период.

Следующей большой группой статей расходов является капитальные затраты банка, которые включают расходы на приобретение основных средств и нематериальных активов, модернизацию и ремонтные работы.

С целью аккумуляции необходимого уровня капитала банка статьи и размеры капитальных расходов банка должны быть сведены к минимуму. Затраты капитала за степенью контроля также можно условно разделить на подгруппы:

• расходы на приобретение основных средств и нематериальных активов;

• расходы на обслуживание основных средств и нематериальных активов;

• дополнительные расходы.

Расходы на приобретение основных средств и нематериальных активов - это расходы на приобретение основных средств производственного назначения и нематериальных активов, используемых при осуществлении банковских операций.

При планировании размеров расходов по перечисленным статьям учитываются изменения в штате и размещении служб банка, а также направления развития и технического перевооружения банка согласно стратегии и тактики на ближайшую перспективу.

Расходы на обслуживание основных средств и нематериальных активов - это расходы на поддержку основных средств и нематериальных активов в рабочем состоянии. Они включают расходы на строительство, ремонт и модернизацию основных средств и нематериальных активов, а также на установление техники. Планирование их размеров связано с планированием расходов на приобретение основных средств и нематериальных активов, но в связи с тем, что расходы на обслуживание основных средств и нематериальных активов, как правило, приводят к дополнительных затрат капитала, их размер должен быть сокращен до минимума.

Последней составляющей расходной части бюджета выступают плановые объемы налоговых отчислений банка, что включают три условные подгруппы:

1) начисления на заработную плату;

2) обязательные платежи в целевых внебюджетных фондов и местные налоги и сборы;

3) налоги: на прибыль - 30% прибыли; налог на добавленную стоимость - 20% из налогооблагаемых операций на общую сумму прибыли.

Ключевым понятием в планировании доходной части бюджету выступает операционная маржа, которая служит отправной точкой для составления другой составляющей системы финансового планирования - плана банковских операций.

В данном аспекте минимальная операционная маржа - это минимальный размер годового, ежемесячного, ежеквартального и ежедневной операционной прибыли банка как разницы между полученными доходами и операционными расходами по активно-пассивными, комиссионными и торговыми операциями, рассчитанной в абсолютном выражении. Она обеспечивает безубыточную деятельность банка в течение планового периода и включает минимальную маржу между полученными процентами и процентами, уплаченными за активно-пассивными операциями, и минимальную маржу между полученными и уплаченными комиссиями, а также финансовый результат от торговых операций банка. Минимальная операционная маржа планируется на основании плановых величин условно-постоянных и условно-переменных затрат, которые должны быть покрыты доходами.

Достаточное операционная маржа - это размер годового, ежемесячного, ежеквартального и ежедневной операционной прибыли банка, что обеспечивает не только покрытие всех расходов, но и необходим рост величины капитала банка. Она обеспечивает необходимый прирост капитала банка в течение планового периода и включает достаточную маржу между полученными процентами и процентами, уплаченными за активно-пассивными операциями и достаточную маржу между полученными и уплаченными комиссиями, и финансовый результат от торговых операций банка. Достаточное операционная маржа планируется на основании планового прироста прибыли банка.

После определения размеров минимальной необходимой операционной маржи разрабатывается детальный план банковских операций, основная цель которого - обеспечить полное своевременное выполнение доходной части бюджета за счет детального планирования объемов и структуры будущей операционной деятельности.

В свою очередь бюджет и план банковских операций содержат полный перечень базовых показателей на плановый период и является основой для расчета прогнозных форм финансовой отчетности, обязательных и оценочных нормативов и показателей эффективности работы банка, к которым в первую очередь относятся:

• прогнозный баланс и отчет о финансовых результатах;

• прогноз соблюдения нормативов НБУ;

• прогнозный расчет системы внутренних показателей платежеспособности, ликвидности и эффективности работы банка.

Такие расчеты позволяют выяснить, не будет ли мешать выполнению поставленных и запланированных в бюджете и плане банковских операций задач соблюдению требований контролирующих органов внутренних нормативов банка. В случае отсутствия таких противоречий согласования расходной и доходной частей бюджета можно считать завершенным.

Комплексный финансовый план разрабатывается на базе предварительно согласованных между собой документов: финансовой модели, плана движения капитала, плана разработки и внедрения новых программ и проектов, плана банковских операций, бюджета и расчета прогнозных показателей (см. рис. 15).

Следует отметить, что эффективное финансовое планирование и бюджетирование должно осуществляться в двух направлениях.

Первое направление - разработка показателей, нормативов, лимитов для банка в целом, с разделением по отдельным видам банковских операций.

Второе направление - подготовка функциональных планов и бюджетов, то есть бюджетов отдельных подразделений банка. Таким образом, подразделение банка, для которого может быть составлен отдельный бюджет и предусмотрен контроль за его выполнением, является бюджетным центром, или центром ответственности.

Взаимосвязь этих направлений состоит в том, что на основе бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их расходов по отдельным видам банковских операций. Это дает возможность определить нормативную калькуляцию себестоимости того или иного вида банковских операций. На основе бюджетов всех подразделений составляется сводный бюджет, финансовая модель и план работ банка.

Сводный финансовый план представляет собой совокупность финансовых планов (планов работ и бюджетов всех подразделений банка. По централизации финансового планирования и участия отдельных подразделений в процессе составления и утверждения бюджетов следует отметить, что существует два противоположных подхода решения этой проблемы: разработка финансового плана «сверху вниз» и «снизу вверх».

Если процесс идет «сверху вниз», финансовые и оперативные задачи разрабатывает руководство банка, исходя из необходимых результатов. Затем отдельные подразделения представляют свои бюджеты, где указывают, как именно они планируют достичь намеченных показателей. Такой подход особенно эффективен, когда учреждение должен быстро реагировать на изменения внешних условий, или если перед ним стоит задача перестроить свои действия так, чтобы сохранить или максимизировать доходность операций. При подходе «снизу вверх» отдельные подразделения представляют свои планы для просмотра и обсуждения на уровне руководства банка в пределах общих направлений, разработанных высшим уровнем управления банка. Такой подход эффективен в условиях налаженной системы финансового планирования и стабильной работы банка и обеспечивает большее привлечение персонала к разработке конечных результатов деятельности. Сначала руководители различных подразделений (отделов, служб) составляют планы в отношении деятельности, за которую они отвечают, потом эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Следующим результатом практического применения финансового планирования является наличие разнообразных технологий планирования бюджета, которые появились в результате различий банков по размеру, видами бизнеса и профессиональным уровнем персонала:

1. Многовариантность планов, за которой для принятия решения готовится и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования участвует ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.

2. Ітераційне планирования, который заключается в многократном согласовании бюджета на разных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, в которых в процессе бюджетирования принимает участие много специалистов - от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология является лучшей для банков с менее жесткой централизацией управления.

3. Планирование «от достигнутого». Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах деятельности (планирование «на глаз»).

За такого подхода фактические показатели предыдущего периода используются как база для расчета плановых показателей. Плановые показатели рассчитываются с определенным шагом и корректируются с учетом изменений в экономике, финансовой политике государства и законодательном поле осуществление банковской деятельности. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных расходов на расчеты. Этот метод благодаря его простоте получил широкого практического применения. Но он имеет и недостатки: прежде всего, не анализируется целесообразность расходов, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. Это может привести к тому, что центрам ответственности, которые имеют превышение бюджета, в следующем периоде могут быть дополнительно предоставлены ресурсы, а подразделениям, которые обеспечили экономию средств, наоборот, сократят ассигнования.

4. Планирование «с нуля», - это метод планирования, за которого менеджеры постоянно должны обосновывать запланированные доходы, расходы и другие показатели так, будто они осуществляют свою деятельность впервые. Бюджетирование «с нуля» требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от предыдущего, этот метод позволяет обнаружить проблемы и решить их на стадии планирования. Однако он дороже, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

5. Технология «Rolling Budget» характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативное корректировки планов на основании анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Как видим, существует значительное количество различных методологических подходов к процедуры финансового планирования и бюджетирования в коммерческом банке. Поэтому чрезвычайно важное значение имеет выбор правильной модели построения и выполнения финансовых планов, которая должна освещать такие вопросы:

• порядок формирования, согласования и подготовки к утверждение финансового плана;

• порядок утверждения и исполнения финансового плана;

• порядок корректировки и внесении изменений в бюджет и других составляющих финансового плана;

• анализ результатов работы и контроль выполнения финансовых планов.

Формирование, согласование и подготовка комплексного финаннансового плану до утверждения руководством банка проходит в несколько этапов.

Первый предусматривает формирование руководством основных направлений политики банка, приоритетов и программ и доведения их до подразделений и лиц, которые отвечают за подготовку финансовых планов. Поскольку финансовый план является неотъемлемой частью стратегического и тактического плана и отражает определенные этапы достижения стратегических целей, в первую очередь необходимо информировать все заинтересованные стороны о политике банка на бюджетный период. Поэтому первым этапом финансового планирования является доведение высшим руководством политики банка до руководителей подразделений и других лиц, которые принимают непосредственное участие в подготовке финансовых планов.

Второй этап представляет собой сбор, оценку и консолидацию информации, подготовку и согласование исходных данных (смет и планов работ) на уровне всех подразделений банка:

• определение плановых объемов и плановой доходности по всем видам операций;

• определение плановых лимитов расходов на содержание банка;

• определение плановых норм и затрат капитала банка;

• обоснование внедрения новых программ и проектов;

• формирование планов движения капитала;

• определение доходной части бюджета (минимальной и достаточной маржи);

• расчет налоговых платежей и обязательных отчислений.

Третий этап - предварительное формирование финансового плана: подготовка финансовой модели и плана банковских операций; формирование консолидированного бюджета банка и бюджетов подразделений; предварительный расчет прогнозных показателей.

Четвертый - документирование, или перенос финансового плана на бумагу путем формирования финансовой модели, планов движения капитала, планов банковских операций, планов новых программ и проектов, бюджетов, прогнозных показателей, а также составление пояснительных записок к ним. В случае возникновения разногласий между подразделениями, подготовку данных для согласования с правлением осуществляют в нескольких вариантах.

Пятый - обсуждение финансовой модели и бюджета с высшим руководством. Обзор и оценка финансового плана, переговоры и координация планов с руководством, выработки общего мнения, обобщение и анализ результатов обсуждения.

И, наконец, завершающим этапом является непосредственная подготовка одного или нескольких вариантов финансового плана до утверждения руководством банка.

Руководство банка рассматривает предложенные варианты финансовых планов, выбирает оптимальный и утвержу есть кого. При этом учитывается интерактивность и гибкость плана, что позволяет быстро и с минимальными затратами просматривать отдельные решения и показатели при изменении условий работы банка. После этого утверждены финансовые планы и бюджеты доводятся до всех подразделений банка, становясь для последних руководящими ориентирами.

Для эффективного выполнение финансового плана все подразделения банка обязаны придерживаться в своей работе утвержденных финансовых показателей. По окончании отчетного периода (месяца, квартала, года) планово-аналитическая служба готовит отчет о выполнении финансового плана, в том числе с разделением по подразделениями. Пакет документов в виде отчета о выполнении финансового плана банка с выводами и предложениями передается на рассмотрение руководству банка.

По результатам анализа фактического выполнения плановых показателей руководство принимает решение относительно дальнейшей деятельности и, в случае необходимости, корректировки финансовых показателей на будущий период с целью их оптимизации в меняющихся условиях работы банка.

Таким образом, финансовое и бюджетное планирование е не только неотъемлемой частью процесса планирования, но и важной частью финансового менеджмента, поскольку оно определяет целый ряд оперативных параметров для банка в целом и для всех подразделений в частности, на основании которых может проводиться ежемесячная проверка. Расхождения фактических показателей с запланированными является ранним сигналом того, что результаты, в том числе и риски, могут отклоняться от допустимого и приемлемого уровня в бюджетном году. Принятие управленческих решений на основании таких отклонений называется управлением при отклонениях.



Назад