Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

6.5. Банковский контроллинг


Банковский контроллинг можно охарактеризовать как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности банка, которая базируется на принятии эффективных управленческих решений и элементами которой является информационное обеспечение, планирование, анализ и контроль за выполнением планов.

Первые упоминания о особую функцию управления под названием «контроллинг» появились в начале XX века в странах Западной Европы. В самом начале развития контроллинга (1930-е годы) под этим термином имели в виду лишь особую систему учета. Чуть позже на смену такой трактовке пришла новая концепция, которая предусматривала использование контроллинга уже в качестве управленческой информационной системы (1970-1980 годы). И лишь в середине 80-х годов прошлого века она эволюционировала в многомерную систему управления деятельностью предприятием. Именно тогда отдельные элементы контроллинга появились и в банковском бизнесе.

Первыми в области внедрения банковского контроллинга считают коммерческие банки Швейцарии, Нидерландов и Германии, причем немецкие банки сохранили статус «законодателей моды» в этой сфере и по сей день, хотя по мнению некоторых специалистов наиболее развитой и функциональной системой контроллинга владеет французский банк «Креди Лионе». В отечественной банковской системе отдельные элементы комплексной системы управления деятельностью предприятия и реальной оценки ее доходности начали появляться несколько лет назад в виде применения отдельных технологий планирования и оценки деятельности, преимущественно, скопированы в зарубежных компаний. В некоторой степени функции службы контроллинга в украинских банках выполняли планово-аналитические отделы, бухгалтерия, отделы маркетинга. Однако сущность концепции контроллинга заключается в комплексном характере применения инструментов, а отдельное использование отдельных элементов вряд ли принесет успех в этой сфере.

Руководство большинства отечественных компаний, которые уже достигли определенных вершин, постепенно переходит к переосмыслению перспектив собственного бизнеса и его эффективности. В данном случае постсоветская система жесткого ретроспективного контроля теряет свою актуальность, поскольку в условиях бурного рыночной среды запоздалое выявления ошибок в организации бизнес-процессов может дорого обойтись. В противовес этому грамотно построенная система контроллинга направлена «вперед», а не «назад». То есть ее задачей является не только отчет о фактически осуществленные расходы или полученные прибыли, а обеспечение топ-менеджмента компании в полной и качественной информации для принятия решений относительно планирования будущих доходов и расходов.

Насущная необходимость внедрения контролинговых систем в отечественных коммерческих банках обусловлена целым рядом объективных причин:

1. Существенные просчеты в разработке стратегии деятельности большинства коммерческих банков, особенно в сфере построения организационных структур. Как правило, такие ошибки проявляются в значительных перегрузках работой отдельных подразделений, в отсутствии у сотрудников четкого представления о организационную структуру, в распределении полномочий и ответственности и др.

2. Ограниченность ассортимента и отсутствие стандартов качества и представлений о себестоимость и прибыльность отдельных банковских услуг.

3. Значительный степень нестабильности внешней среды и несвоевременное реагирование на его изменения,

4. Недостаточная квалификация персонала и отсутствие устоявшихся корпоративных ценностей.

5. Слабое информационное обеспечение и отсутствие эффективных систем поддержки принятия управленческих решений.

Таким образом, для украинских коммерческих банков, которые на современном этапе развития требуют значительных инноваций как в сфере управления, так и в сфере разработки отдельных банковских продуктов, внедрения контроллинга приобретает особую актуальность, поскольку последний представляет собой не просто управленческую систему, которая вобрала в себя функции учета, планирования, маркетинга и бюджетного контроля, а качественно новый образец мышления менеджера, направленный в будущее. В этой системе четко определяются цели банка, принципы управления, средства реализации. Контроллинг призван преодолеть «узкие места» в работе банка, сориентировать тактику управления на достижение конкретных результатов бизнеса за счет комплексного использования методов оперативного и стратегического менеджмента.

Исходя из этого, можно сформулировать основные задачи банковского контроллинга:

• планирование: подготовка, координация и реализация стратегических планов, бизнес-планов, финансовых планов и бюджета;

• разработка методов и принципов налоговой политики;

• оценка деятельности отдельных подразделений и банка в целом;

• подготовка и интерпретация отчетов о фактическом выполнении плановых показателей для руководства и собственников банка, подготовка отчетов для внешних пользователей (контролирующих органов, клиентов, масс-медиа и др.);

• организация внутреннего контроля, направленного на сохранение активов банка и недопущения злоупотреблений;

• проведение рыночных и макроэкономических исследований;

• повышение квалификации работников.

Средством достижения поставленных задач должна стать специально созданная служба контроллинга, место, роль и структура которой является индивидуальным и зависит от особенностей деятельности конкретного банка. Единственное правило, которое должно выполняться в любом банке: с одной стороны, контроллер должен быть независимым от руководителей функциональных подразделений, а с другой - последние должны стремиться к сотрудничеству с ним на принципах партнерства ради достижения общих корпоративных целей.

Основными функциями службы внутреннего контроля являются:

• информационная;

• координационный;

• учетно-аналитическая;

• контрольная;

• консультационно-методическая.

Для организации эффективной работы и надлежащего выполнения своих функций в арсенале службы контроллинга присутствуют следующие группы методов:

• экономико-эмпирические наблюдения, проведение интервью с руководителями подразделений, письменные запросы и т.п.);

• экономико-логические (методы общего (расчет средних величин, сравнения, группировки и т.д.) и факторного анализа);

• экономико-математические (экономико-статистические, эконометрические, кибернетические, методы математического программирования и прогнозирования, дисперсионного и кореляційно-регрессионного анализа и т.п.);

• методы экспертных оценок (комплексные опроса независимых специалистов).

Использование этих методов поможет руководству банка не только отслеживать текущие тенденции, но и принимать эффективные управленческие решения, направленные на максимальное приближение будущих результатов деятельности коммерческого банка к поставленных перед ним целей. Поскольку цели и задачи деятельности банка имеют сложную иерархию, то соответственно и характер использования отдельных методов контроллинга имеет специфические особенности, скажем, для оценки долгосрочных планов рыночной экспансии на предмет соответствия генеральной миссии банка или для формирования системы мер по предотвращению лишних перерасходов в текущем квартале. Исходя из этого, в современной экономической теории выделяют два направления банковского контроллинга: стратегический и оперативный (тактический) контролінги, каждый из которых, соответственно, имеет собственные цели, принципы, средства и инструменты.

Задача стратегического контроллинга заключается в координации функций стратегического анализа, планирования и осуществлении контроля за функционированием банка в целом, а также в развитии стратегического информационного обеспечения.

Основными направлениями функционирования системы стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование миссии и портфеля стратегий банка;

• разработка и анализ стратегических планов и целевых параметров развития банка;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ витратоутворюючих факторов, контроль за реализацией корпоративной стратегии банка.

Главной целью оперативного, тактического, контроллинга является создание эффективной системы управления и оценки текущей деятельности банка в плоскости «затраты - прибыль». Причем такая оценка основывается на результатах сравнения фактических значений с запланированными как в целом по банку, так и в разрезе отдельных бизнес-процессов.

Основными направлениями развития системы тактического контроллинга являются:

• содействие организации единой и многомерной системы планирования деятельности банка (по схеме: миссия - стратегия - бизнес-план - финансовый план и бюджет) и постоянное согласование отдельных ее составляющих;

• разработка оперативных планов и определение контрольных показателей;

• непрерывный контроль за выполнением плановых заданий и разработка мероприятий по максимизации эффективности и оперативности управления при отклонениях;

• создание комплексной аналитической базы для быстрого и полного информирования руководства и ответственных подразделений банка о ходе выполнения плана и текущие результаты;

• повышение мотивации персонала с целью достижения плановых заданий.

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей и оперирует с такими показателями, как доходы, расходы, прибыль, эффективность, рентабельность, ликвидность, устойчивость, надежность и др.

Понятно, что набор инструментов тактического контроллинга существенно отличается от стратегического и содержит следующие составляющие:

• инструменты финансового планирования и бюджетирования;

• методы финансового анализа (расчет основных показателей деятельности банка; доходность, ликвидность, чувствительность и т.п.);

• статистические и динамические методы инвестиционных расчетов и определения точки безубыточности;

• имитационное моделирование (особенно эффективно при наличии нескольких вариантов развития событий на рынке или нескольких равнозначных проектов);

• GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

• CVP-анализ - анализ соотношения «затраты - объем - прибыль».

Другое отличие оперативного контроллинга от стратегического заключается в том, что оперативный контроллинг требует гораздо большего количества информации, которая касается текущей деятельности и банка и имеет точно учитывать все ее аспекты. В свою очередь, система контроллинга должна своевременно обеспечить своих пользователей исчерпывающими данными в соответствии с их потребностями и пожеланиями.

Как правило, информационной базой для банковских аналитиков служат данные бухгалтерского учета и официальной отчетности, поскольку они содержат основные количественные параметры работы банка за отчетный период. Однако существующие методики и стандарты отечественного бухгалтерского учета не в состоянии, да и не имеют целью удовлетворить требования системы контроллинга, прежде всего через ее комплексность и оперативность. В зависимости от существующих обстоятельств, руководство банка самостоятельно определяет, какая именно информация нужна для принятия управленческих решений, каким образом, в каком аналитическом разрезе и в какие сроки она должна предоставляться пользователям, и кто является теми пользователями в том или ином случае. Процедура сбора и обработки такой, дополнительной относительно отношения к бухгалтерской информации, нужной определенным подразделениям для решения отдельных задач, получила название внутреннего, или управленческого учета на предприятии. Только умелое сочетание обоих видов бухгалтерского учета позволит создать комплексную систему информационной поддержки управленческих решений, отсутствие которой является наиболее существенной преградой для внедрения концепции контроллинга в большинстве отечественных банков.



Назад