Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

6.7. Финансовая структура банка


Как показал зарубежный и отечественный опыт, наиболее приемлемым подходом к оперативного планирования в условиях частичной децентрализации управления бизнес-процессами в коммерческом банке является создание (наряду с организационной) финансовой структуры банка, которая состоит из определенного количества структурно и функционально обособленных подразделений, ответственных за развитие того или иного направления бизнеса. В отличие от традиционных центров ответственности такие относительно самостоятельные бизнес-единицы не только несут ответственность за выполнение поставленных задач, но и собственноручно формируют плановые показатели в рамках единой корпоративной стратегии, максимизируя при этом собственные доходы и уменьшая затраты. В практике финансового менеджмента эти обособленные подразделения получили название бизнес-центров, или профит-центров, которые в зависимости от специфики производственной деятельности могут быть отнесены к следующих классификационных групп:

Центры прибыли - функциональные единицы, ответственные в рамках финансовой структуры банка за доходы и расходы, которые им принадлежат, то есть подразделения, которые привлекают и размещают ресурсы или предоставляют услуги клиентам.

Центры затрат - неприбыльные административного подразделения, обслуживающего и прочего характера, эффективность деятельности которых оценивается, учитывая соблюдение установленных внутренних нормативов по затратам, срокам и качеству услуг, но не учитывая прибыль.

Приблизительная схема распределения подразделений банка на бизнес-центры приведена на рис. 16.


Рис. 16. Состав подразделений коммерческого банка в соответствии с их функциональной нагрузки

Конечно, такой подход не является обязательным при организации управленческого учета в коммерческом банке, поскольку он требует кардинальной перестройки не только схемы движения не только информационных, но и денежных потоков внутри банка. Но тут стоит заметить, что финансовая структура не является диковинкой, искусственным, присущим только корпорациям, которые функционируют по дивізіональним принципу, она присутствует в любой компании, которая оперирует на нескольких рынках или в которой можно просто выделить различные сферы бизнес-интересов. В свою очередь, неформалізованість и непрозрачность такой структуры делает невозможным информационное обеспечение принятия управленческих решений, которое основывается на определении эффективности отдельных направлений деятельности как одного из основных задач управленческого учета. В противовес этому построена на основе выделения финансовой структуры система управленческого учета позволит не просто оперативно и объективно оценивать работу отдельных подразделений банка, - она призвана также оценить эффективность различных направлений деятельности коммерческого банка, олицетворением которых выступают профит-центры. Эта проблема особенно актуальна для крупных отечественных коммерческих банков, структура которых постепенно меняется под воздействием внешних условий, усложняется и становится неподконтрольной тем методам управления, которые четко срабатывали ранее. Дальнейшее игнорирование новейших технологий управления и, в частности, неиспользование систем банковского контроллинга, построенных на основе формализации финансовой структуры, не только ослабит эффективность финансового менеджмента в коммерческом банке, но и поставит под угрозу его дальнейшие перспективы в конкурентной борьбе.

Продолжая тему классификации современных моделей организации управленческого учета, отметим, что наиболее острые дискуссии идут вокруг проблемы полноты включения затрат в себестоимости продукции предприятия. Этот вопрос является принципиальным, поскольку основной задачей внедрения управленческого учета на любом предприятии есть более эффективный контроль за затратами и себестоимостью продукции - факторами, которые непосредственно влияют на общую рентабельность деятельности. В современной экономической науке принято говорить о двух основные методы калькуляции себестоимости: метод учета и калькулирования полной себестоимости и метод расчета неполной, ограниченной себестоимости по системе «Direct Coating».

Первый метод, который еще называют методом абсорбции, является более традиционным и предусматривает распределение всех затрат на прямые, которые можно непосредственно отнести на объект калькулирования, и косвенные, которые не имеют прямой связи с определенным объектом калькулирования и относятся к ним косвенно, по определенной схеме распределения.

Сущность второго подхода, впервые описанного в 1936 г. американцем Д. Харрисом, заключается в том, что себестоимость может включать только прямые (или переменные) расходы, величина которых прямо или косвенно зависит от объемов деятельности предприятия. Другие, условно-постоянные расходы в калькуляцию себестоимости не включаются, а возмещаются из суммы общей выручки или общего прибыли в конце отчетного периода.

Согласно выбора руководства банка относительно применения того или иного подхода формируется и определенная модель организации управленческого учета и бюджетирования.

Наиболее известной в банковском менеджменте схеме бюджетирования на основе учета полной себестоимости является традиционная для западных коммерческих банков система, построенная с помощью механизма внутреннего (трансфертного ценообразования).

С помощью этого механизма происходит моделирование своеобразных рыночных отношений внутри финансовой структуры банка. Его сущность заключается в следующем: конечный результат деятельности каждого профит-центра рассчитывается путем учета не только реальных доходов или расходов, которые являются прямым результатом его деятельности, а и дополнительных величин внутренних, виртуальных доходов или расходов, связанных с передачей прав собственности на денежные ресурсы внутри банка и оплатой внутрибанковских услуг. Непосредственная операционная деятельность строится по схеме: центры привлечения по определенной цене, которая включает их прямые операционные расходы и необходимую маржу прибыли, передают денежные ресурсы центрам размещения, которые оплачивают их по этой внутрибанковской цене, испытывая тем самым внутренних трансфертных расходов. В свою очередь ценообразования центров размещения при проведении активных операций базируется на определении цены за ресурсы, способной покрыть их трансфертну стоимость и величину собственной маржи прибыли центров размещения. Такой же принцип действует и при установлении цен на услуги, которые предоставляются одним центром прибыли другом, поскольку по принципу учета полной себестоимости процесс предоставления услуг также связано с определенными затратами, которые влияют на конечный результат деятельности соответствующего подразделения банка. По деятельности обслуживающих подразделений - центров затрат, то понесенные ими расходы не могут быть объектом купли-продажи и потому за помощью специальных методик распределяются между всеми центрами прибыли, для которых они являются условно-постоянными загальнобанківськими расходами. Таким образом, финансовый результат деятельности центра прибыли будет выглядеть как разница между величиной внешних и внутренних доходов и величине суммарных расходов, которые состоят из внешних операционных, внутренних прямых, внутренних трансфертных и доли общебанковских расходов.

Заметим, что противники системы трансфертного ценообразования не без оснований отмечают еще на одном недостатке такого подхода - внедрении рыночных отношений во все сферы внутрибанковских бизнес-процессов. Это неизбежно порождает конкурентные отношения между отдельными подразделениями, что крайне негативно сказывается на психологическом климате в коллективе и общей качества работы банка.

Впрочем, проблемы сложности расчета трансфертной цены и негативного психологического воздействия внутреннего ценообразования можно решить одним способом - введением к финансовой структуры коммерческого банка специального органа, который взял бы на себя все заботы, связанные с определением трансфертной цены и управлением потоками ресурсов внутри банка, то есть совместного финансового мешка, куда все финансовые ресурсы вливаются и откуда забираются по определенной цене. По существующей практики этим органом может стать Казначейство банка (рис. 17).


Условные обозначения: и, j - финансовые потоки;

q - цена привлечения / размещения ресурса;

V - объем привлечения / размещения ресурса;

С - косвенные расходы центра привлечения / размещения;

Рис. 17. Казначейская модель работы банка с трансфертным ценообразованием

При условии использования такой модели бизнес-центр - это «хозрасчетный центр, а Казначейство - распорядитель ресурсов, который договаривается с последним, ведет с ним торговлю. При этом и у подразделений, которые привлекают средства, и у подразделений, что их размещают, отсутствует впечатление, что "некто по кому зарабатывает», - зарабатывает весь банк: происходит формирование капитала, свободных оборотных средств, инвестиционных ресурсов, фондов для венчурного финансирования, для разнообразных инновационных проектов и др.

Реализация второго подхода расчета себестоимости при формировании банковских бюджетов является гораздо проще. Применение методологии Direct Costing в данном случае предполагает перенос акцента с распределения профит-центров на центры прибыли и центры затрат на их классификацию в ракурсе «центры привлечения - центры размещения». Эта особенность возникает в силу того, что внутри банка отсутствуют механизмы купли-продажи ресурсов и услуг, и все расходы, понесенные центрами привлечения, полностью переносятся на центры размещения, а суммарная величина расходов на содержание обслуживающих и вспомогательных служб не распределяется в рамках финансовой структуры, а исчисляется в конце отчетного периода из суммы загальнобанківського прибыли. Для контроля за эффективностью деятельности подразделов функциональной поддержки, как правило, создается специальная служба или выделяется куратор из состава правления банка, на которых возложена задача оптимизации величины косвенных расходов при условии соблюдения удовлетворительного качества работы этих подразделений. Таким образом, внутренняя норма рентабельности для отдельных центров размещения должна быть несколько выше, чем при использовании метода трансфертного ценообразования, поскольку косвенные загальнобанківські расходы не влияют на величину их конечного финансового результата, который состоит только из суммы собственных операционных доходов за вычетом расходов центров привлечения и собственных прямых расходов.

Как уже было сказано выше, система бюджетирования, построенная с помощью методики учета прямых расходов, является более простым для внедрения. В отличие от системы трансфертов она не нуждается в постоянной корректировке и является более прозрачной, но имеет существенный недостаток. Неполный учет всех расходов и использования средневзвешенных цен на ресурсы влекут за собой некоторую относительность полученных результатов. Поэтому, с экономической точки зрения, система бюджетирования на основе механизма трансфертного ценообразования является объективной, поскольку обеспечивает более вероятны финансовые результаты деятельности банка на отдельных направлениях. Однако за высокую точность надо платить, поэтому организация внутреннего ценообразования является достаточно дорогостоящим процессом. А поскольку стоимость внедрения той или иной модели играет далеко не последнюю роль, отечественные коммерческие банки должны самостоятельно, исходя из стратегических задач, рыночных условий и имеющихся ресурсов, решать, по какому принципу строить собственные системы управленческого учета. Следует лишь добавить, что в связи с существенным повышением уровня конкуренции, вызванным стабилизацией на финансовых рынках Украины, во-первых, постепенно снижается общая прибыльность работы коммерческих банков, а во-вторых, в структуре банковских расходов в дальнейшем растет доля накладных расходов (особенно имиджевого характера: на рекламу, отделка помещений и др.).

В такой ситуации стратегически важной задачей является изыскание наиболее точного механизма распределения фактических расходов на те продукты и услуги, которые порождают эти расходы. Такой механизм может быть создан с помощью метода функционально-стоимостного анализа (ФСА), который в западных странах принято называть методом ABC (Activity Based Costing).



Назад