Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

8.5. Формирование клиентской базы банка


С работами маркетинга непосредственно связана деятельность с формирование клиентской базы банка. Развитая клиентская база формирует основу универсального коммерческого банка. Все банки проявляют особую заботу о расширении круга своих клиентов и по укреплению отношений с ними.

Отдел продаж, получая от отдела маркетинга указание о перспективные сегменты клиентуры и возможные объемы его привлечения, планирует работу по расширению клиентской базы банка с помощью персональной продажи, а также по развитию отношений с имеющимися клиентами. Эти два направления деятельности разрабатываются отдельно и ими занимаются разные сотрудники - менеджеры с привлечение клиентов и менеджеры, которые «удерживают» клиента. Втором направлении в западных банках уделяется особое внимание: в штате отдела продаж на одного менеджера по привлечению приходится четыре тех, которые «держат». Объясняется это тем, что осуществить «перекрестная продажа» (то есть продать банковский продукт в дополнение к уже существующему) легче, чем привлечь нового клиента. Персональный продажа представляет собой личное информирование клиентов о банковских продуктах и является одним из методов продвижения банковской продукции, наряду с рекламой и PR.

Работы по привлечению клиентов должны вестись на основе планирования. Первый этап работ заключается в составлении списка потенциальных клиентов. Список должен быть достаточно большим, поскольку к этапу непосредственной покупки дойдут единицы от начального количества клиентов. Источниками данных о действующие фирмы являются различного рода справочники (полиграфические, на магнитных носителях, в сети Интернет), периодическая печать, выставки и презентации, специализированные журналы, персонал банка, работающего с клиентами, консалтинговые фирмы и т.д.

После составления списка потенциальных клиентов следует начать процесс накопления более полной информации о каждом клиента - провести «передконтактне планирования». Основными позициями досье могут быть: название и адрес фирмы, ее история, структура руководящих органов, банки, в которых обслуживается клиент, характер бизнеса, текущие проблемы. Важно спланировать предлагаемые продукты и возможную прибыль от продажи. Эта информация заносится в базу данных для дальнейшего использования. В американских банках служащий готовит около 200 досье в течение недели. Затем строится график контактов.

Привлечению клиентов путем личных контактов, как правило, предшествует кампания по созданию положительного имиджа банка с помощью:

• размещение рекламы в средствах массовой информации;

• размещение наружной рекламы (щиты и т.п.);

• изготовление полиграфических рекламных материалов (буклетов, визиток и т.п.);

• разнообразных мероприятий PR (связям с общественностью).

Создание отношений лучше начинать с письменного послания руководителю предприятия. Начав переписки (даже если не получено ответа на послание), можно спланировать первый визит в потенциального клиента, определив цель, структуру и возможный сценарий беседы. После беседы следует занести в досье ее результаты и определиться с перспективами дальнейшей работы, определить время и содержание следующей встречи. Важно понимать, что как правило, до приобретения клиентом продукта происходит не менее четырех контактов, и на каждом этапе идет отсев потенциальных клиентов.

Практика персонального продажи выработала ряд удачных стратегических действий, комбинируя которые в каждом конкретном случае можно повысить вероятность успеха:

• многоуровневые связи - скоординированные усилия для удовлетворения потребностей клиента через серию визитов и переговоров с техническими, финансовыми специалистами и высшими менеджерами фирмы;

• ссылки на прошлые продажи - обеспечение возможности потенциальным клиентам контактировать с имеющимися клиентами банка для подтверждение последними высокого качества предлагаемых услуг или продуктов;

• «разделять и властвовать» - действия, направленные на поэтапное удовлетворения специфических требований различных групп специалистов фирмы;

• технологическое лидерство - демонстрации мирового уровня в качестве и эффективности предлагаемых услуг, в получении финансовых выгод от качественных показателей услуг;

• экономия в будущем - полностью ценовая стратегия, которая обосновывает долгосрочную ценность установления деловых связей именно с вашим банком;

• «нога в дверях» - выявление специфических усилий конкурентов и мониторинг текущего положения для демонстрации потенциальному клиенту готовности дать ответ на любые его вопрос;

• уменьшение риска - демонстрация технологий, что дают возможность снижать предпринимательский риск клиента;

• повсеместность - планомерные и частые визиты к клиента для обсуждения его потребностей с целью перехода на полное финансовое обслуживание клиента из всего спектра его запросов.

Профессиональные качества персонального менеджера, который занимается привлечением новых клиентов, включают в себя:

• умение быстро ориентироваться и принимать решения, часто связанные с риском;

• знание типологии людей, основ логики и психологии;

• владение правилами делового общения и этикета;

• наблюдательность;

• владение собственным голосом и правильным языком; • оптимистичный взгляд на мир.

В ходе индивидуального контакта персональный менеджер должен, действуя на клиента, превратить потребности последнего в желание. Влияние, которое оказывает персональный менеджер в личном общении, не является волевым подавлением или гипнозом. Технология воздействия может быть сформулирована достаточно просто:

• найди и разбуди потребность (создай интерес). Если объективной потребности не существует, контакт следует вежливо и быстро прекратить;

• активізуй эту потребность (создай стимул);

• просто помоги выполнить желаемое действие.

Рациональным основанием желаний является мотивы. Мотив - это ответ на вопрос, почему и ради чего человек действует. Мотивов множество. В то же время некоторые из них встречаются настолько часто, что профессионалы личных продаж используют их как «магическое заклинание». Основные причины по которым осуществляются покупки, - безопасность, предпочтения, комфорт, гордость, новизна.

На сегодня в системе банковского обслуживание в Украине сложились такие условия, что для привлечения уважаемого клиента необходимо участие в переговорах высших менеджеров банков. После принятия принципиального решения о получении услуги по клиентом начинает работать рядовой сотрудник.

Организация «перекрестных продаж» мало отличается от работы с привлечение нового клиента. Здесь существенным моментом является наличие деловых отношений клиента с банком и глубже знания специфики клиента персональным менеджером. Работа также должна проводиться на основе планирования, ведение базы данных с историей отношений с клиентом.

Система персонального менеджмента вводится в банк с целью повышения качества обслуживания клиентов. Организационной формой ее есть VIP-банк

Эта система означает закрепление за частью клиентов персональных менеджеров - работников банка, в обязанность которых входит индивидуальное обслуживание клиентов и развитие отношений между клиентами и банком. В западных банках персональные менеджеры работают как с влиятельными индивидуальными вкладчиками (VIP-клиентами) (veryimportantperson), так и с крупными корпоративными клиентами. Для очень крупных корпоративных клиентов выделяют персонального менеджера, в обязанности которого входит работа исключительно с этой компанией.

Далее, основываясь на опыте АКБ «Надра», будет описан стиль работы с крупными корпоративными клиентами, которых мы называем VIP-клиентами.

Для внедрения и поддержания этой системы готовятся такие документы.

1. Положение о VIP-клиентов.

2. Список персональных менеджеров.

3. Список VIP-клиентов с указанием критериев отбора и закрепленных персональных менеджеров.

4. Номенклатура информационно-рекламных материалов, переданных клиенту.

5. Условия обслуживания VIP-клиентов.

На начальном этапе системой персонального менеджмента охватываются только VIP-клиенты, то есть небольшая часть клиентов, разделенных по критериям, зафиксированными в Положении о VIP-клиентов, а именно: клиенты, обслуживание которых дает банку наибольшую прибыль. Охватывать всех клиентов экономически нецелесообразно. Вместе с тем временем, по мере увеличения количества персональных менеджеров, вступление опыта индивидуального обслуживания і структурирование клиентской базы, количество клиентов, обслуживаемых персональными менеджерами, может расширяться, а сама услуга предлагаться как дополнительная и платная.

Система персонального менеджмента должна быть выгодной как клиенту, так и банка. Что дает система персонального менеджмента клиенту? Прежде всего он имеет возможность общаться с одним, хорошо известным ему сотрудником банка. Обслуживание происходит без очереди в самом комфортном режиме (следует предусмотреть возможность конфиденциального общения персонального менеджера с клиентом в отдельном помещении банка). Для клиента устанавливаются льготные тарифы, режим проведение операций, дополнительные услуги, среди которых важнейшие - особый режим коммуникации і своевременное информирования о новых возможностях.

Что дает банку система персонального менеджмента? Во-первых, повышая качество обслуживания VIP-клиентов, банк укрепляет отношения с ними, тем самым сдерживая отток наиболее ценных клиентов. Клиенты, со своей стороны, имея тесную контакт с банком, могут пойти на определенные уступки в пользу банка. Во-вторых, система персонального менеджмента позволяет расширить набор банковских услуг, получаемых клиентом, поскольку персональный менеджер, старательно изучая потребности VIP-клиента, может предложить нужны дополнительные услуги (совершить «перекрестная продажа»). Наконец в-третьих, при тесном общении с клиентом открываются новые перспективы сотрудничества (в частности, совместные проекты, привлечение на обслуживание в банк партнеров клиента и т.п.). Таким образом, теряя на льготных тарифах, банк в целом выигрывает за счет расширения объема предоставленных услуг.

Режим коммуникации. Общение персонального менеджера с клиентом осуществляется по телефону, а также в ходе непосредственного контакта в банке, в офисе клиента или другом месте. Персональный менеджер должен следить за тем, чтобы контакт с каждым закрепленным клиентом происходил не реже однажды на две недели. Необходимо вести учет всех содержательных контактов, чтобы можно было планировать перекрестная продажа, поочередно предлагая ту или иную услугу.

При зачислении клиента к категории VIP ему передается письмо, подписанное президентом банка, в котором сообщается о изменение его статуса, а также набор информационно-рекламных материалов. Персональный менеджер доводит до сведения клиента перечень получаемых им льгот. В дальнейшем в ходе обслуживания клиента ему передаются информационные бюллетени, отчеты, справки, рекламные материалы.

Основной задачей персонального менеджера является сбор информации о потребностях клиента, проблемы его бизнеса, сопровождение сделок и организация взаимодействия со структурными подразделениями банка.

Обязанности персонального менеджера.

1. Регулярное общение с клиентами с целью:

• информирование об операции и услуги, которые выполняет банк;

• получение информации о возможных объемах операций в национальной и иностранной валюте; наличие дебиторской задолженности; временно свободные средства; наличие постоянных деловых связей с солидными партнерами;

• консультирование клиентов по поводу операций и услуг, которые их интересуют;

• предложения дополнительных услуг. Персональный менеджер должен планировать контакты и вести их учет.

2. Прием от клиентов предложений об изменении или дополнения действующих тарифов на операции и услуги, согласование их с соответствующими службами (при необходимости - организация встреч клиентов со специалистами банка), вынесения этих вопросов на рассмотрение тарифного комитета и сообщение клиентам о принятых решениях.

3. Персональный менеджер должен иметь информацию о действующие процентные ставки для привлечения свободных средств и проводить работу с клиентами с целью привлечения этих средств на депозитные счета.

4. Персональный менеджер разъясняет клиентам правила кредитования, предоставляет им перечень документов для получения займов в банке.

5. Персональный менеджер должен иметь информацию о суммах, процентные ставки и сроки зачисления и списания с ссудных и депозитных счетов клиентов.

6. Персональный менеджер оформляет сделки на расчетно-кассовое и валютное обслуживание, а также изменения и дополнения к ним; своевременно сообщает клиентам о внесении изменений в регламент обслуживания и банковские тарифы.

7. Изучает юридические дела клиентов, проблемы их бизнеса, а также их потребности в новых видах услуг и продуктах банка. Ведет информационное досье клиентов, в котором отражает (наряду с формальным признакам) события банковского обслуживания.

8. Ежедневно отслеживает лимиты списания средств со счетов клиентов. Контролирует значительные поступления и списания платежей с счетов клиентов.

9. При возникновении замечаний или претензий клиентов к качеству обслуживания, которые поступают, в частности, в «Офис рассмотрения замечаний», персональный менеджер обеспечивает быстрое реагирования на них.

Программы стимулирования продаж и привлечения новых клилиентов. Стимулирование сбыта осуществляется различными методами. Для привлечения клиентов могут использоваться подарки, лотереи, особые цены и т.д. Укреплению отношений клиентов с банком способствует рассылка поздравительных открыток, взаимное информирование, специальные мероприятия. Например, в одном американском банке ценные клиенты были приглашены на званый вечер с театрализованным спектаклем. К методам стимулирования индивидуальной активности сотрудников банка, и в первую очередь персональных менеджеров, принадлежат конкурсы среди сотрудников подразделения, моральное и материальное поощрение при перевыполнении плана продажи, специальное премирование.

Мониторинг клиентской базы. Управление процессом формирования клиентской базы предполагает постоянный контроль за ее состоянием - мониторинг клиентуры. Поскольку характер услуг и операции «клиент - юридическое лицо» и «клиент-физическое лицо» существенно отличаются, мониторинг показателей клиентуры этих категорий следует проводить отдельно. К число показателей, которые необходимо отслеживать, входят:

• общее количество клиентов;

• сумма средств на клиентских счетах;

• количество открытых и закрытых счетов за отчетный период (как правило 1 неделю или месяц);

• распределение клиентских средств по видам вкладов;

• распределение средств по объемам вложений и т.д.

Кроме статических значений (тех, что сложились на определенный момент) необходимо определять и показатели их динамики. На качественном уровни - это рост или сокращение, а в количественном - конкретные числа, выражающие темп изменений. Для удобства восприятия данные следует представлять в графическом виде. Более глубокий анализ состояния клиентской базы предусматривает вычисления перечисленных выше показателей за определенными клиентскими сегментам (отраслевому, территориальному; что отличается по формой собственности и т.п.). Заметим, что работа по составлению таких статистических сводок может оказаться весьма трудоемкой, потому что банковские компьютерные программы (в частности «Операционный день банка»), которые используются многими украинскими банками, не дают возможности делать расчеты в автоматическом режиме. Это объясняется тем, что сервисные рабочие программы находятся под влиянием уже упоминавшейся выше общей ориентации банковской деятельности на производственные моменты, а не на клиента с его потребностями.

Как пример рассмотрим анализ движения клиентов. Клиентская база не статична: предприятия возникают, закрываются, переходят на обслуживание в другой банк (иногда переход не зависит от качества получаемых ими услуг). Текучесть клиентов - это нормальное явление. Вместе с тем она нуждается к себе пристального внимания, поскольку ее показатель может быть сигналом о недостатки в работе банка.

Коэффициент текучести клиентов банка рассчитывается по формуле

КП = (ЗР : Г) • Кр,

где КП - коэффициент текучести, выраженный в процентах; СР - среднее количество закрытых счетов за анализируемый период; Кр - среднее количество счетов.

Аналогично рассчитывается коэффициент привлечения клиентов:

КЗ = (ВР : Г) • 100,

где КЗ - коэффициент привлечение клиентов, выраженный в процентах; ВР - среднее количество открытых счетов за анализируемый период. Можно определять коэффициент постоянства клиентов (КС), что определяет количество клиентов, которые открыли счет в банка:

КС = (ВР - ЗР) : ВР • 100 = - (1 - ОБР : ВР) • 100 = (1-КП : КЗ) • 100. Подробнее рассмотрим это на примере (табл. 21).

Таблица 21. Численность клиентов банка

Дата

Всего счетов

Закрыто счетов

Открыто счетов

1

мар. 96

309

2

38

2

апр. 96

345

3

9

3

май. 96

351

2

9

4

июн. 96

358

4

23

5

июл. 96

377

12

2

6

авг. 96

367

9

7

верес. 96

358

16

15

8

окт. 96

357

17

6

9

письмо. 96

346

14

18

10

дек. 96

350

10

16

11

янв. 97

356

7

5

Среднее =

 

352,1818

8,727273

12,81818

Сумма =

   

96

141

Расчеты по данным из таблицы 21 дают такие значения: коэффициент текучести клиентов (среднемесячный) = 2,48%; коэффициент привлечения клиентов (среднемесячный) = 3,64%; коэффициент постоянства клиентов = 31,91%; коэффициент текучести клиентов (годовой) = 27,26%; коэффициент привлечения клиентов (годовой) = 40,04%; коэффициент постоянства клиентов (годовой) = 72,74%. Динамика изменения количества клиентов банка приводится на рис. 26.

Рис. 26. Динамика изменения количества клиентов банка

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что в 1996 г. количество клиентов увеличилось на 40,04% относительно среднего количества клиентов, и в то же время были закрытые счета 27,26% клиентов. Если от 100% отнять последнее значение, то мы получим годовой коэффициент постоянства клиентов - 72,74%, который показывает долю постоянных клиентов банка за 1996 г.





Назад