Электронная онлайн библиотека

 
 Банковский менеджмент

9.1. Современные методы и принципы управления персоналом



Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Методы управления персоналом (система заработной платы, принцип продвижения кадров, метод их отбора и т.п.) своеобразными «сигналами», которые организация посылает своим работникам с целью ориентации их поведения. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление работать в определенном учреждении и т.п., их отличает прямой характер влияния: любой регламентаційний или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, довольно трудно определить силу их влияния и конечный результат.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Социально-психологические методы управления в свою очередь основываются на использовании социального механизма.

Успех управления персоналом оговаривается двумя основными факторами: 1) способностью организации четко определить, что (какое поведение работников) нужно для достижения ее цели; 2) способностью «угадать», какие методы («сигналы») побуждают работников на желаемое поведение. Оба задачи одинаково важные и сложные, особенно в условиях постоянных изменений. Для достижения целей организации необходимо, чтобы работники имели конкретные профессиональные навыки и использовали их. Иначе говоря, необходим определенный тип производственной поведения. Под производственной поведением понимается не только техническая ловкость (умение работать за станком, с компьютером, знания производимого продукта), но и определенное поведение в отношениях с клиентом (способность работать с большей нагрузкой, взаимодействовать с коллегами и т.д.), то есть навыки, которые также содержат мотивацию.

Известно, что одной из важнейших задач является определение необходимой производственной поведения или ее моделирования, осуществляемое на основании анализа целей организации. Методом моделирования производственной поведения, что становится все более популярным, является метод определения компетенций, или создание «портрета компетенций». Суть метода заключается в определении набора компетенции, необходимых сотруднику для успешного выполнения производственных функций. Компетенция - это способность работника (или организации в целом) воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Другими словами, это качество, что превратилась в стойку поведение в рабочей ситуации. Примерами компетенции могут быть гибкость (работник, который обладает такой компетенцией, успешно приспосабливается и эффективно действует в меняющихся ситуациях и с разными людьми) или инициативность (внедряет новые подходы и оказывает действия, направленные на повышение эффективности, до того момента, когда их потребует руководство/организация).

Владение компетенцией предусматривает наличие трех составляющих: знаний (я знаю), навыков поведения (я умею) и мотивации (я сделаю) (см. рис. 27).

Рис. 27. Составляющие компетенции

Рост популярности метода моделирования компетенции можно объяснить его преимуществами над традиционно используемым методом описания производственной поведения - должностным инструкцией.

В отличие от должностной инструкции, где описывается, какие функции должен выполнять работник (составлять годовые отчеты, проводить еженедельные «летучки» и т. п.), «картакомпетенції» определяет, каким должен быть сотрудник для успешной работы в определенной сфере. Последнее гораздо приемлемее в современных условиях, поскольку задачи, стоящие перед работниками и функции, которые они выполняют, меняются так же быстро, как и вкусы и потребности клиентов, а простую работу отдельных работников все шире заменяют инновационные технологии.

Поведение каждого работника (надлежащие компетенции) определяется целями, которые стоят перед организацией, а также особенностями профессиональной деятельности - директору инвестиционного банка нужен другой набор компетенции, чем начальнику отдела продажи филиала фармацевтической компании. В этом смысле задача моделирования производственной поведения и определение компетенции, что ее обеспечивают, является уникальным для каждой организации и может быть решен только ею самой.

Работники и организации, обладающие такой компетенцией, эффективно работают в условиях изменений (как внешних, так и внутренних) и неопределенности, они постоянно ищут новые подходы к решения проблем, которые возникают перед ними. Ориентированность на изменения предполагает способность постоянно «брать под сомнение» достигнут status quoот банковских продуктов и услуг, использованных технологий, организационной структуры к формы прием заказов от клиентов банка. Эта компетенция антонімом консервативности - качества, что высоко ценится многими организациями.

В современных динамичных условиях работники должны обладать двумя важными компетенциями: ориентированностью на потребности клиента и ориентированностью на результат.

При всем многообразии методов управление банки стремятся в своей деятельности использовать наиболее эффективные из них.

Во-первых, привлечение необходимых для достижение целей человеческих ресурсов, то есть осуществляется отбор целесообразен и расстановка кадров.

Во-вторых, подготовка и переподготовка всех сотрудников без исключения, сведение их навыков и умений в соответствие задачам, которые стоят перед каждым отдельно и организацией в целом.

В-третьих, оценка участия каждого работника в выполнении задач, стоящих перед организацией. С этой целью ежегодно используются разнообразные формы оценки деятельности работников. Наиболее распространенной в настоящее время является аттестация. И наконец, каждый банк в той или иной форме вознаграждает своих работников, то есть определенным образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они отдают, работая на достижение целей организации.





Назад